Роль менеджера по персоналу в современной организации. Поведение менеджера по персоналу ООО «Аэросервис» на рабочем месте. Современный менеджмент по персоналу

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУ ВПО ИГУ)

Роль менеджера по персоналу на предприятии

Курсовая работа

по дисциплине

«Организация и документирование

деятельности кадровых служб»

студентки 4 курса

заочного отделения

специальности

«Документоведение и ДОУ»

Белокопытовой Марины

Геннадьевны

Руководитель к.и.н., доцент

Василенко В.А.

Ангарск 2009

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия.......................5

1.1. Понятие кадровой политики предприятия………….……………….5

1.2. Ключевые элементы кадровой стратегии предприятия……...……..7

Глава 2. Кадровый менеджмент предприятия…………………………………..8

2.1. Понятие и основные модели кадрового менеджмента……………...8

2.2.Основные типы профессиональной культуры кадрового

менеджмента……………………………………………………………………...13

Глава 3. Профессия «Менеджер по персоналу»………………………………..16

3.1. Ключевые роли профессии менеджера по персоналу………………16

3.2.Задачи менеджера по персоналу на различных стадиях жизненного

цикла организации………………………………………………………………..20

Заключение………………………………………………………………………..29

Источники и литература………………………………………………………….30

Приложение 1. Таблица «Кадровая политика предприятия»………………….30

Приложение 2. Таблица «Кадровая стратегия, характеристика,

варианты выбора………………………………………………………………….31

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

В настоящий момент можно говорить о наличии, как минимум, двух вариантов развития карьеры в области управления персоналом. Речь идет о во многом сходных, но и отличных друг от друга сферах деятельности специалиста по управлению человеческими ресурсами: о менеджерах по персоналу, осуществляющих свою деятельность во внутренних или внешних кадровых службах.

Профессия “менеджер по персоналу” возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительной деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психоло­гическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили быимосуществить весь цикл работ с персоналом.

Тема «Роль менеджера по персоналу на предприятии» выбрана мной потому, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для развития любого предприятия.

Цель данной курсовой работы – подробное изучение роли менеджера по персоналу на предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию работы менеджера по персоналу в МСЧ-36.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть:

кадровую политику и кадровую стратегию предприятия;

кадровый менеджмент предприятия;

ключевые роли, функции и задачи менеджера по персоналу.

задачи менеджера по персоналу на различных стадиях жизненного цикла организации

Предложить усовершенствования в работе менеджера по персоналу в МСЧ-36

ГЛАВА 1. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия

1.1.Понятие кадровой политики предприятия

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке. Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Во-первых, обеспечение, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

Во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

В-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

1.2.Ключевые элементы кадровой стратегии предприятия

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Без участия менеджера по персоналу не может быть разработана и реализована никакая стратегия предприятия, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организации. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества организации путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию организации, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации. В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника.

Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений.

Название уровня	Отбор и расстановка служащих	Вознаграждение (з/плата и премии)	Оценка	Развитие персонала (повышение квалификации)	Планирование и продвижение по службе
1. Стратегический уровень (длительная перспектива)	Сформировать перечень основных характеристик работников, необходимых фирме на длительную перспективу, спрогнозировать изменение внутренних и внешних факторов	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом внешних факторов. Увязать эти решения с возможностью долговременной стратегии бизнеса	Определить, что именно нужно предприятию на длительную перспективу, а именно какие действия, работы. Использовать различные средства оценки и самые современные методы. Дать предварительную оценку потенциала работников и его динамику	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке, работе. Создать систему прогнозирования всех возможных изменений.	Построить долговременную систему, обеспечив лучшее сочетание гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией фирмы.
2.Управленческий уровень (среднесрочный уровень)	Выбрать критерии отбора кадров, разработать план действий на рынке рабочей силы, исследовать возможность проникновения на новые рынки	Разработать план системы развития оплаты работников, проработать вопрос создания системы льгот и премирования	Создать обоснованную систему оценок технических условий и будущего их развития. Создать централизованные оценки работников.	Разработать обоснованную управляющую систему, разработать меры саморазвития, проработать вопросы организационного развития	Разработать схему продвижения работников, увязать индивидуальные интересы работников с задачами фирмы.
3. Практический (краткосрочный период)	Разработать остальные расписания, разработка набора, разработка схемы проведения отбора (в том числе собеседование)	Разработать систему оплаты труда, соответствующую данным условиям, разработать систему премирования	Необходимо создать систему оценки работников, создать повседневную систему контроля (для массового производства на крупном предприятии)	Разработать систему повышения квалификации и тренинги, сориентированную на конкретных работников.	Спланировать близлежащие кадровые перемещения и обеспечить подбор на отдельные рабочие места из числа работающих на предприятии.

ГЛАВА 2 Кадровый менеджмент предприятия

2.1. Понятие и основные модели кадрового менеджмента

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является очевидной. Потребность в людях ничуть не меньше, чем все вышеперечисленное.

Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

Оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество из труда);

Оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Следующий этап – набор , заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы , влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности - следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Наконец, подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также курсы и семинары по проблемам управления.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ - начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную конгруэнтность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

2.2. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

· работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

· для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

· организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

· поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

· на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

· работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

· рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

· работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

· высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

· работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

· работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

· лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

· наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

· властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают “правильные” вещи;

· ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

· для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партисипативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

· подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

· каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

· индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

· взаимодополняемость способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

· для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

· процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

ГЛАВА 3 Профессия «Менеджер по персоналу»

3.1. Ключевые роли профессии менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу должен уметь:

Практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия

Осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия

Эффективно осуществлять подбор персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации персонала

Эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления персоналом

Анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия

Анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей

Разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия

Управлять мотивационной сферой персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ, нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур

Формировать и поддерживать у персонала предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб

Активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления персоналом в области совершенствования технологических процессов управления персоналом

Осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления персоналом

Обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению персоналом

Исходя из вышеизложенного, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:

1. « Кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. « Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений.

3. « Кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.

4. « Кадровый инноватор» - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. « Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. « Кадровый консультант» - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Но, говоря о роли менеджера по персоналу в любом вопросе, надо прежде разобраться, что мы имеем в виду. Мало того, что HR менеджер может называться менеджером или директором по персоналу, начальником отдела кадров или кадровой службы, руководителем департамента по управлению персоналом, у этих слов может быть самое разное наполнение. Однако во всех компаниях менеджер по персоналу отвечает за создание благоприятного климата в коллективе. Есть мнение, что успешная компания (= успешно работающие люди) может позволить себе не думать о климате внутри организации. Какая разница, что творится в душе сотрудника, если он эффективно работает! В то же время многие специалисты утверждают, что компании, в которых людям приятно работать, в конечном счете, добивается более выдающихся результатов.

Рассуждая на данную тему, можно сказать, что счастливый сотрудник легче сделает счастливым клиента, ведь все организации зависят от клиентов. С другой стороны, существует множество преуспевающих компаний, где психологически нелегко работать, где сотрудников нельзя назвать счастливыми. Здесь мы подошли к вопросу о том, какой стиль управления лучше: демократический или командно-административный. Общеизвестен факт, что в период кризиса или крупных изменений в компании особенно действенен командно-административный способ управления. Творческая активность сотрудников на этом этапе может только ухудшить состояние дел.

На мой взгляд, благоприятный климат зависит, прежде всего, от результатов бизнеса компании, которые, в свою очередь связаны с множеством внешних и внутренних факторов.

В компании, которая несет убытки, готовится к реорганизации, не может быть благоприятного климата. Апатия, безразличие, неэффективное использование рабочего времени, распространение слухов, индивидуализм – эти качества сопутствуют ухудшению климата в организации. Неизбежны конфликты. Если же компания преуспевает, то у сотрудников появляется положительная мотивация. Люди с энтузиазмом работают, ожидая повышения зарплаты, бонусов, поощрительных грамот, отдыха. Возникает чувство локтя в команде, уверенность в собственных силах, способность принимать решения. Все это характеризует благоприятный климат в компании.

Если менеджер по персоналу постоянно работает с людьми, и индивидуально, и коллективно, то он может активно влиять на эти процессы. В условиях отрицательного фона в компании менеджер по персоналу обязан наладить коммуникационные каналы, уметь рационализировать эмоции сотрудников. Иногда руководителям подразделений, решающим повседневные бизнес-задачи, просто некогда общаться с сотрудниками на какие-то “отвлеченные” темы. Менеджер по персоналу должен всегда говорить правду, а также постоянно взаимодействовать с руководством компании, выступая в роли консультанта.

При этом менеджер по персоналу, активно общаясь с сотрудниками компании, ни в коем случае не должен переходить грань деловых отношений. Менеджеру по персоналу приходится увольнять персонал, следить за дисциплиной в компании, а сделать это можно только, если он держится с сотрудниками официально, а не запанибрата.

Как правило, сотрудники хотят видеть менеджера по персоналу в роли адвоката перед администрацией. Между тем, менеджер по персоналу должен отстаивать интересы и руководства, и персонала.

Один директор считает, что главное – чтобы менеджер по персоналу пользовался исключительным доверием персонала. Другой полагает, что менеджера по персоналу должны бояться. Но все-таки менеджер по персоналу – это консультант, помогающий руководителям подразделения решать вопросы, связанные с управлением людьми.

И все-таки единой точки зрения на роль менеджера по персоналу, наверное, быть не может. Каждая организация по-своему уникальна, и какое место займет в ней менеджер по персоналу будет зависеть и от особенностей компании, и от него самого.

Существует несколько управленческих мифов, которые, на мой взгляд, являются барьерами на пути становления этой профессии. Первый миф - о ненужности службы управления персоналом как таковой. Многие хозяйственные руководители не видят реального позитивного примера работы кадровых служб, а такие примеры есть. Просто большинство предприятий отгородилось внутренней секретностью, режимностью. Порой они не знают, что делается на соседнем предприятии, уже не говоря - в отрасли.

Таким образом, второй миф состоит в том, что пользы от кадровых служб нет. И третий миф - что нет специалистов, которые могут это поднять, а значит, этот сегмент не может быть реализован. На самом деле это близко к истине, поскольку специалистов по управлению персоналом нигде и никогда не готовили. Только в последнее время появились специальные кафедры в ряде российских ВУЗов.

Главная составляющая профессии управлять персоналом - это базовые профессиональные знания. На большинстве предприятий специалисты кадровых служб до сегодняшнего момента были людьми случайными, оказавшимися в кадровой службе по воле судьбы. Этот фактор стал очень серьезным тормозом. Поэтому необходимо заняться повышением образовательно-квалификационного уровня этих специалистов. Здесь есть два пути.

Первый путь - поиск совершенно новых, молодых специалистов. Второе направление - кардинальное повышение квалификации тех лиц, которые уже работают в кадровой службе.

Но сколь квалифицированной не была бы подготовка в ВУЗах, базовое образование является условием необходимым, но недостаточным. И возникает вопрос о внутрикорпоративном обучении. Как известно, существуют две формы подготовки. Первая - с отрывом от производства - имеет свои позитивы, поскольку это новая информация, новые знакомства, новые люди. Второй подход - внутрикорпоративное обучение - тоже имеет много плюсов. Прежде всего, это низкая себестоимость, достаточно высокая эффективность, поскольку освещаются абсолютно конкретные вопросы, которые необходимо решать той или иной корпорации.

Вообще, корпоративное обучение на самом деле является мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия.

Таким образом, профессия управлять персоналом есть, она необходима. Так как успех любого дела на две трети зависит от того, как мы работаем с людьми.

3.2. Задачи менеджера по персоналу на различных стадиях жизненного цикла организации

Основные задачи по управлению персоналом на стадии формирования организации:

Подготовка организационного проекта:

Проектирование организационной структуры;

Расчет потребностей в персонале;

Анализ кадровой ситуации регионе;

Разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализацию и контролю.

Задачи управления на стадии интенсивного роста организации:

Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять требования:

Принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру;

Формализовать правила, символ и нормы поведения;

Наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации- обязательное снижение затрат на персонал. Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт/ направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменениям.

Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

Гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;

Принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение к организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурента.

Принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности, оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

Аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

Диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить 2 движущие силы изменений: философия контракта (соглашение между группой акционеров и группой работников об обмене труда на плату) и философия общей судьбы (уверенность в существовании взаимосвязи между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров).

Можно выделить 4 основных уровня изменений.

a). Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным.

b). Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

c). Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения.

d). Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существующих ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыления новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющее поведение коллектив может только лидеру. Самая большая проблема – создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменение требуют единовременного вложения очень больших капиталов (оборудование, обучение, покупку технологии и др.), изменения надо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, чтобы он прошел?

1). Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и правдоподобная история за определенный период прошлого с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

2). Обоснование изменений.

3). Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому надо мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

Выделить лидеров коллектива;

Сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделов организации;

Сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом;

Организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

Представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

Привлекать внимание к необходимости изменений;

Организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

Учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

Стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация и усвоение. Идентификация – люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения. Усвоение – когда люди переводят общие цели и принципы изменения в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентации на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм – апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовывать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – организация переходит на стадию спада.

В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

Продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;

Введение внешнего управления;

Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором, и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала, или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Персонал является тем единственным ресурсом, с помощью которого компания может найти пути выхода из кризиса. Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимых для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать его на работу в интересах компании.

На стратегическом уровне итоги оценки сотрудников помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий, работая на благо своей организации.

Результаты оценки выполняют несколько функций – управленческую, административную, мотивационную и информационную. На практике по результатам оценки принимают административные решения, например, изменить размер зарплаты. При грамотном менеджменте результаты оценки используют для принятия управленческих решений.

Цели оценки могут быть разными – оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результаты труда. Любая система оценки должна выполнять 2 функции – мотивационную и информационную.

Мотивационная дает возможность персоналу получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Это важно, потому что очень редко человек может получать информацию о качестве своей работы. Также сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат работы компании. Это и есть информационная функция.

Существует видение кадрового менеджмента, согласно которому оценка персонала – это функция отдела по работе с персоналом. В последнее время некоторые российские компании перенимают концепцию управления человеческими ресурсами, которой придерживаются специалисты по работе в персоналом в США и Западной Европе. В рамках такой концепции функции отдела персонала передаются линейным руководителям, оставляя за менеджерами по персоналу роль создания программ и систем, а также обучение линейных менеджеров. С такой точки зрения – разработка и внедрение системы оценки (формулирование целей, разработка процедуры, обучение тех, кто будет проводить оценку) – это функция менеджера по персоналу, а непосредственно оценка персонала является одной из целей работы линейных менеджеров, по результатам которой они должны ставить задачи своим подчиненным, исходя из выявленных сильных и слабых сторон каждого.

Одним из видов оценки является аттестация персонала – соответствие занимаемой должности, которая требует строгого соблюдения юридических процедур. В зависимости от целей аттестации, особенностей деятельности компании, ее организационной культуры могут ставиться различные цели, предмет и критерии оценки, а также непосредственные исполнители – кто будет оценивать. Например, выработка решений по компенсационному пакету, по развитию организации, по текущей деятельности персонала – выявление проблем, улучшение деятельности.

Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава – привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новичков. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.

Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.

Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.

Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Кадровая политика предприятия
Направление УП деятельности	Личностные характеристики работников	Оценочные критерии эффективности кадровой политики
1. Обеспечение равных возможностей эффективного труда	1. Способности	1. Результативность труда
2. Анализ рабочих мест.	2. Образ мышления и склонности	2. Удовлетворенность трудом
3. Планирование рабочих мест	3. Предпочтения	3. Соблюдение законодательства
4. Набор персонала	4. Рабочие интересы и мотивация	4. Наличие прогулов
5. Отбор персонала	5. Личностные качества работников	5. Текучесть кадров.
6. Оценка результативности труда		6. Наличие трудовых конфликтов
7. Обучение и повышение квалификации персонала		7. Наличие жалоб
8. Планирование карьеры и продвижение		8. Частота рабочего профессионального травматизма
9. Оплата труда персонала, пособия		9.конечные результаты деятельности предприятия
10. Обеспечение трудовой дисциплины		10. Конкурентоспособность продукции, работ, услуг.
11. Трудовые отношения
12. Обеспечение безопасности и здоровых условий труда
13. Режим работы.

Кадровая стратегия, характеристика, варианты выбора

Вид стратегии фирмы	Характеристика персонала	Действия менеджера, практический выбор управления персоналом
1.Предпринимательская стратегия. В ее рамках принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, она характерна также тем, что в центре внимания быстрое осуществление ближайших мер даже без детальной проработки.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности, ведущие сотрудники не должны меняться.	А). Отбор и расстановка кадров: подобрать людей, способных и творческих, способных к риску, доводить дело до конца; Б) Вознаграждение: на конкурсной основе; В) Оценка: оценка на результатах, но не слишком жесткая, могут быть ошибки; Г) Развитие личности: характеризуется как неформальное, ориентированное на ведущего специалиста; Д) Планирование перемещений: карьерный рост, ориентация на интерес каждого конкретного служащего.
2. Стратегия динамического роста. Сопряжена с меньшим, чем предыдущая, риском. Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего.	В условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными.	А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам; Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе; В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях; Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности; Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня.
3. Стратегия прибыльности: в центре внимания сохранение существующего уровня прибыли, финансовые затраты скромные.	Управленческая система хорошо развита, возможно прекращение найма. Внимание менеджеров на критерии количества и эффективности персонала.	А). Отбор и расстановка кадров: требования чрезвычайно жесткие; Б) Вознаграждение: на заслугах, старшинстве и внутрифирменном представлении о справедливости; В) Оценка: крайне ориентированна на результат и очень тщательно продумана; Г) Развитие личности: обеспечение повышения компетентности в области поставленных целей, задач; Д) Планирование перемещений: перемещения довольно ограничены.
4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, практически не уделяется внимания попыткам спасти предприятие.	Требуются служащие на короткое время без приверженности данной фирме. Не идет речь о дополнительном наборе	А). Отбор и расстановка кадров: не осуществляется или маловероятен; Б) Вознаграждение: по заслугам и без дополнительного стимулирования; В) Оценка: управленческие критерии; Г) Развитие личности: так как возможности ограничены, только в исключительных случаях может происходить внутрифирменная подготовка; Д) Планирование перемещений: нет перспектив.
5. Стратегия циклическая (кругооборота) с целью спасения предприятия. Меры по сокращению затрат, часто за счет сокращения персонала. Угнетенное состояние коллектива.	Гибкость, быстрая адаптация к переменам, ориентация на большие цели. Ориентация на ведущих специалистов.	А). Отбор и расстановка кадров: осуществляется сокращение персонала, но требуются разносторонние работники, жесткий отбор; Б) Вознаграждение: система стимулов и проверки заслуг; В) Оценка: осуществляется по результатам по жестко выбранному кругу критериев, выбирается совместно как персоналом, так и управляющими; Г) Развитие личности: производится обучение, но очень тщательный отбор претендентов; Д) Планирование перемещений: разнообразные системы и формы продвижения, финансовые вложения. Перестановка либо взамен, либо с тщательным обоснованием.

Последнее время значение HR-деятельности в компаниях стало часто обсуждаться и на форумах в интернете, и на газетных и журнальных полосах. Мнения подчас очень различаются. Опыт Анастасии Козыревой, директора по персоналу компании «Альянс РОСНО Управление Активами», позволяет по-новому взглянуть на свою профессиональную роль.

«Задача HR-специалиста состоит в организации эффективной работы персонала, помощи в достижении стоящих перед компанией бизнес-целей, – считает Анастасия Козырева. – Однако кризис меняет приоритеты, делая одни HR-процедуры более актуальными, другие – менее».

Сегодня особо важную роль в сохранении и развитии бизнеса играют человеческие ресурсы и стратегическое планирование. Поэтому именно планирование становится ключевой задачей менеджера по персоналу, равно как и реализация программ, способствующих сохранению продуктивной рабочей атмосферы и повышению отдачи от сотрудников.

А.К.: «При этом HR-специалисту нельзя просто получать от руководителей бизнес-подразделений готовые решения «к исполнению», поскольку на них значительно влияют реалии трудовых отношений (нормы ТК РФ, психология поведения, социальные процессы в коллективе). Кризис в очередной раз подчеркнул, что должность директора по персоналу – стратегическая позиция в компании, и он должен принимать непосредственное участие в принятии решений».

Начало кризиса совпало в «Альянс РОСНО Управление Активами» с периодом формирования бюджета на 2009 г., проведения стратегических сессий с топ-менеджерами, где они обсуждали, как изменения на рынке влияют на текущие бизнес-задачи и реализацию долгосрочных планов компании. В результате были разработаны три стратегии, фактически три версии годового бюджета: стратегия развития бизнеса, его поддержания и сохранения. Каждая из них, помимо прочего, предусматривает детальное планирование необходимых человеческих ресурсов и косвенных расходов на персонал.

Проверка на актуальность

А.К.: «Ключевые цели компаний сегодня, – оптимизация расходов, сохранение бизнеса и решение стратегических задач, а также развитие и внедрение инноваций, поскольку многие понимают, что кризис – это время новых возможностей. Рассматривая эти цели с точки зрения работы с персоналом, можно выделить следующие актуальные для HR-специалиста вопросы:

оптимизация структуры и численности персонала;

оптимизация мотивационной системы (включающей оплату труда, премиальные схемы, льготы и т.п.);

поддержание и повышение уровня производительности труда;

поддержание рабочей атмосферы в коллективе, хорошего социально-психологического климата;

поддержание (или создание) механизмов разработки и внедрения инноваций».

Важно, что такая функция, как развитие, не только сохранена, но и является одной из основных. В. Годгивз в своей книге «Реальность в ладонях» пишет: «Новые шансы всегда даются нам под видом неприятностей. Только вот там, где слабые духом видят кризис, сильные и тренированные видят новые возможности».

А.К.: «Думаю, любой HR-специалист согласится с тем, что оптимизация структуры и численности стала темой номер один в III-IV кварталах 2008 года. При этом в ней скрыто несколько важных аспектов:

разработка новых критериев оценки эффективности;

выделение позиций/сотрудников, попадающих под сокращение;

определение статей закона, по которым будет уволен тот или иной сотрудник;

разработка условий и процедур увольнения».

Оценка эффективности сотрудника

Разработка критериев эффективности выступает ключевым аспектом еще в ряде HR-процедур: найм, увольнение, постановка задач по системе KPI, плановые оценочные мероприятия. Это обычная, в том числе и для докризисных времен, практика. Сложность – в том, что привычные критерии эффективности в условиях экономического спада либо вообще теряют свою действенность, либо требуют существенной корректировки.

А.К.: «Приведу пример разработки системы оценки персонала продающих подразделений. В период стабильного развития рынка инвестиционных услуг была определена своеобразная норма выработки по привлечению активов для инвестиционного консультанта. Она достаточно легко высчитывалась как средняя по рынку, а также на основе статистики продаж в компании. На пике кризиса продавцы не достигают этих показателей, и можно сказать, что они неэффективны. Однако если сравним их результаты с рыночными, мы с удивлением отметим, что у ближайших конкурентов они еще меньше, или вообще наблюдается отток клиентов».

Чтобы в такой ситуации отличить успешного продавца от неуспешного и решить, кого сократить, а кого оставить в штате, потребуется оценить текущие задачи бизнеса и те, которыми компания будет заниматься в ближайшем будущем. После этого, ориентируясь на 3 варианта стратегии (развитие, поддержание, сохранение), проанализировать ключевые бизнес-задачи сотрудника и на их основе выделить критерии оценки его эффективности.

А.К.: «Говоря об увольнении сотрудников, хочу обратить внимание на то, что в вопросе оптимизации численности и расходов на персонал главное, конечно, не зайти слишком далеко. Например, я не раз в конце прошлого года слышала оппортунистические разговоры о том, что можно уволить «дорогих» сотрудников и взять с рынка таких же, но «дешевых». HR-специалист не должен забывать о таком важном факторе, как лояльность персонала команде и компании в целом. Она может весить в комплексной оценке работников значительно больше (особенно в кризисной ситуации), чем профессиональные компетенции».

Итак, один из основных критериев при проведении оценки в рамках оптимизации численности – лояльность к компании. С этой точки зрения следует обратить внимание на следующую проблему: смягчение критериев эффективности в кризис позволяет некоторым сотрудникам «замаскировать» свои низкие результаты.

А.К.: «Действительно важно, определяя новые критерии эффективности, не попасть в такую «западню». Если просто уменьшить «норму выработки», то это поможет отдельным работникам скрыть реальные причины невыполнения планов и спокойно «переждать» в компании сложные времена. Нелояльный человек в кризис, скорее всего, не покинет ее – ведь новое место работы найти сейчас очень сложно. Руководство тоже не принимает решительных мер в отношении такого сотрудника, поскольку результаты его деятельности не сильно отличаются от показателей его коллег. Но как только ситуация на рынке изменится, он непременно перейдет в другую компанию. Конечно, можно возразить: ТК РФ не позволяет увольнять по причине нелояльности. Но согласитесь, расходы на такого сотрудника не принесут организации никакой отдачи – ни сейчас, ни в будущем».

О лояльности персонала, ее формировании и поддержании задумывается руководство каждой компании. Сегодня этот фактор становится особенно важным. Благодаря лояльным сотрудникам предприятие может выжить в сложных условиях нестабильности рынка. Помимо этого, такие люди экономят финансовые ресурсы организации, работая на порядок эффективнее нелояльных. Тем, кто привержен компании, важна ее судьба, и они не просто готовы заботиться о ее благополучии и выживании, но и делают все от них зависящее. Поэтому нужны оценочные процедуры, позволяющие отличить действительно лояльных от «пережидающих кризис».

Например, можно применять методику, которая фиксирует не только наличие лояльности у сотрудника, но также ее тип и уровень. Это позволяет понять, в чем причина нежелательного поведения или, наоборот, благоприятного отношения к компании. Рекомендуется использовать такую оценочную процедуру в сочетании с методикой выявления ценностных регуляторов организационного поведения, что позволит глубже понять причины нелояльного поведения, а также выяснить, что именно сотрудников устраивает.

Новые задачи HR

А.К.: «Сейчас особенно внимательно нужно относиться к процедурам увольнений, в частности сокращения штата, в том числе к проведению «выходных» бесед.

Разговор об увольнении, безусловно, должны вести с сотрудником непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. К этой встрече, конечно же, надо тщательно подготовиться. Например, один мой знакомый HR-специалист разработал алгоритм проведения такой беседы, а также составил перечень частых вопросов и возражений – этакое «руководство» для руководителей. Оно существенно облегчило процедуры увольнений в компании, а также уменьшило количество конфликтных ситуаций.

У «выходных» бесед есть важнейшая функция – поддержание имиджа работодателя. Безусловно, увольняемый сотрудник, не испытывает позитивных эмоций, и задача HR-специалиста в ходе такого разговора – максимально снять негатив. Например:

помочь в составлении резюме;

подсказать эффективные каналы поиска нового места работы;

самостоятельно разослать резюме сотрудника с рекомендациями по имеющимся контактам;

проконсультировать по вопросу возможной смены сферы деятельности (скажем, если сложности в компании, повлекшие увольнение сотрудника, носят отраслевой характер), и т.д.».

То, как человек воспримет факт увольнения, зависит не только от него самого, но и в большей степени от руководителей и HR-менеджеров. Непродуманные, непрофессиональные действия могут привести к тому, что сотрудник, попавший под сокращение:

начнет наводить панику в коллективе, «заражать» своим негативным настроением оставшихся;

плохо передаст дела или вообще этого не сделает;

в последние дни работы будет саботировать ее, пользоваться ресурсами компании в собственных целях;

нанесет организации умышленный вред;

будет распространять негатив о компании не только внутри, но и вне ее.

Поэтому очень важно так позиционировать сокращение штата, чтобы обезопасить компанию от возможных неприятных последствий, а увольняемым сотрудникам помочь в оценке собственных перспектив.

Изменения в подборе персонала

А.К.: «Несмотря на кризис в нашей компании подбор продолжается. Хотя, бесспорно, вакансий стало значительно меньше. Но бизнес не стоит на месте, надо приспосабливаться к новым реалиям рынка, а для этого, помимо прочего, требуются дополнительные сотрудники.

Однако в процессе подбора и оценки кандидатов появились новые вопросы, которых раньше не возникало. Например:

1. Компания выходит на интересного для нее кандидата. И, возможно, по объективным критериям ее предложение интересно специалисту – стоящие задачи, предлагаемая компенсация, ситуация в организации и бренд. Но все эти факторы, которые в нормальных условиях безоговорочно склонили бы претендента в сторону компании, сейчас нивелируются, а перевешивает другой – стабильность текущего положения. Кандидат говорит: «Зачем мне к вам сейчас идти? Мне и на своем месте хорошо. Вдруг вы сократите меня через месяц-другой по принципу «Last In, First Out»…» И он отчасти прав.

2. Любой соискатель, оставшийся без работы за последние полгода (в период массовых увольнений), просто объясняет причины своего положения: «Сократили. Без разбора (не оценив эффективность) уволили много хороших специалистов, в том числе и меня». Понять правдивость этого ответа достаточно сложно. Ведь некоторые компании, к сожалению, оказывались в ситуации необходимости сокращения целых подразделений, при этом были уволены и ценные профессиональные сотрудники. И тогда кандидат честен. Но все же во многих организациях перед сокращением проводится оценка персонала и тщательный отбор претендентов на увольнение. В этом случае в их рядах оказываются далеко не самые лучшие кадры. И тогда кандидат лукавит».

При подборе персонала HR-менеджерам сейчас необходимы следующие навыки:

работы с возражениями и каверзными вопросами претендентов;

оценки эффективности и ценности сотрудника для компании, а для этого нужно уметь правдивые слова отличать от ложных, диагностировать реальные знания и умения.

Проблемы подбора и увольнения сейчас действительно очень остры, но не менее важны – вопросы мотивации. И связаны они с тремя основными задачами:

оптимизация расходов;

поддержание лояльности персонала;

повышение отдачи от сотрудников.

HR-совет: оптимизация расходов

А.К.: «Пути оптимизации мотивационной схемы во многом зависят от того, какая система была принята в организации, какие льготы она считает необходимым сохранить, от чего может отказаться в первую (или последнюю) очередь. Главный критерий в этом вопросе – были ли льготы в компании данью моде или представляли собой обоснованное целевое использование фонда оплаты труда, премиального фонда и средств социальной поддержки.

В HR-среде нередко неудачную систему мотивации иронично называют «системой демотивации». Постарайтесь не превратить в нее вашу мотивационную схему в ходе оптимизации».

В ситуации сокращения расходов и вынужденного изменения схем материальной мотивации представляется важной усиление нематериальной составляющей. В связи с этим, становится актуальным вопрос поддержания рабочей атмосферы в коллективе. В условиях нестабильности в организации нередки упаднические настроения, и это не может не отражаться на эффективности труда людей.

А.К.: «Отмечу особую необходимость информирования персонала о текущем положении дел в компании. Об этом сказано и написано много, но в кризис данный вопрос обостряется. Чтобы лучше понять его, приведу метафору.

Как-то раз я летела из командировки. Подлетая к аэропорту, пилот объявил о скорой посадке. Из-за облаков земли не было видно, но, судя по ощущениям, мы действительно снижались. Однако через положенные 20 минут не приземлились, более того, мы вновь набирали высоту. Так мы кружили около часа. Один раз в иллюминаторе на некоторое время стало видно землю, а потом мы опять поднялись к облакам. Пассажиры ожидали хотя бы каких-то объяснений от персонала, но нам не говорили ничего. В такой ситуации начинаешь ощущать, если и не страх, то очень неприятное волнение – ты не можешь повлиять на происходящее».

Стоит не просто обратить внимание на обязательное информирование, но и управлять им. В кризис становится заметным вклад отдельного человека. Сейчас, как никогда, каждый сотрудник может сильно повлиять на ситуацию и изменить ее. И важно дать ему это понять, тем самым подчеркивая его значимость и мотивируя, возможно, даже на неожиданные действия.

Своевременное информирование людей о происходящем в компании сегодня особенно актуально, кроме того, важно, чтобы принимаемые «наверху» решения доходили до них точно и в срок. Обратная ситуация рождает слухи, домыслы, а в некоторых случаях и страх. Все это приводит к тому, что мотивация сотрудников падает, персонал живет разговорами о проблемах, ставя рабочие задачи на второй план. Чуть ли не каждый пытается «примерить» существующее положение на себя.

В таких условиях HR-специалисту необходимо вести работу по нейтрализации негативных настроений в компании, используя короткие встречи, собрания, корпоративные издания, и таким образом поддерживать рабочую атмосферу.

«Всю ли правду говорить?»

А.К.: «Данный вопрос обойти невозможно. Ведь если положение сложное, многих это демотивирует, провоцирует у них депрессивные настроения. С другой стороны, не следует давать людям надежду, которой суждено рассеяться на следующий же день. Предоставляя неверную информацию в стремлении приободрить персонал, можно попасть в ловушку: многие сотрудники вполне способны объективно оценить ситуацию или хотя бы догадываются о реальном положении дел в компании. Получив официальную версию, отличную от реальной, они поймут, что руководство пытается что-то скрыть или даже обмануть их. А это явно не тот результат, на который рассчитывали управленцы, приукрашивая действительность.

Вывод прост: говорить открыто об имеющихся фактах, но не забывать подчеркивать все, даже небольшие достижения. Если раньше это не было принято в компании, стоит ввести периодическую рассылку внутренних новостей, в которой будут отмечаться все маленькие и, тем более, большие успехи на пути преодоления кризиса».

Другими словами, нужно говорить людям то, что они и так видят, предупреждать появление домыслов. Необходимо помочь сотрудникам сделать правильные выводы, которые повлекут повышение эффективности. Не следует говорить то, что может негативно отразиться на бизнесе.

Праздник души или пир во время чумы?

Сейчас большинство корпоративных мероприятий воспринимаются как «пир во время чумы».

А.К.: «Думаю, это вопрос трансляции информации персоналу. С людьми необходимо быть честными. Странно будет выглядеть компания, и ее действия сотрудники воспримут как непоследовательные, если они постоянно слышат о сокращении расходов и ощущают это непосредственно на себе, и в то же время руководство устраивает для них корпоративный праздник. Такое мероприятие несет информационное посыл: «Все хорошо, можно расслабиться». Тогда как расслабляться сейчас никак нельзя».

С другой стороны, как раз в ситуации кризиса людям особенно нужен праздник. Речь, конечно, не о пышном банкете, который совершенно неуместен сегодня. Можно устроить небольшое торжество.

При правильном донесении информации сотрудники осознают, что им сейчас необходимо вкладываться по максимуму. Однако каким бы лояльным к компании ни был человек, ему сложно бороться с затянувшимся состоянием утомления, нестабильности и т.д. Оно сказывается и на здоровье, и на эффективности работы. Сотрудники чаще болеют, у них снижается внимательность, начинает преобладать усталость, агрессия, что, в конце концов, сказывается на общении с клиентами, и не только. Конечно, все это не способствует позитивной рабочей атмосфере. Поэтому, если есть возможность привнести немного праздника в жизнь персонала, то это стоит сделать.

Остается вопрос с нехваткой средств. При нулевом бюджете можно придумать праздник и «из ничего» – понадобятся лишь творчество, фантазия и немного времени. Например, устройте тематический вечер. Вспомните старые фильмы или национальные традиции разных стран. Совершенно не обязательно готовить подарки. Главное – красиво обыграть тему вечера и собрать людей вместе.

А.К.: «Действительно, привлечение сотрудников к организации небольшого корпоративного праздника дает возможность снять стресс, проявить себя в иной сфере деятельности, пообщаться с коллегами и узнать их чуть ближе. И конечно, все это укрепляет командный дух, способствует появлению чувства «мы», что так необходимо компании для преодоления любых сложностей».

Развитие и инновации – современные HR-возможности

А.К.: «Кризис – это период перемен и возможностей, что не может не отразиться на стратегии компании. Разработайте процедуру генерирования новых бизнес-идей: рационализаторских предложений (как эффективнее и экономичнее выполнять текущие задачи), новых направлений бизнеса (что нового или актуального в кризис компания может предложить клиентам). Можно организовать, например, комитет по инновациям, в состав которого войдут топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Если предприятие большое, со сложной и разветвленной структурой, такие комитеты по инновациям могут быть созданы в каждом бизнес-блоке. Причем, учитывая, что кризис – это время возможностей, не стоит обещать за хорошую идею премию (скорее всего, имеющийся бюджет все равно этого не позволит). Лучше дайте сотруднику возможность реализовать и претворить свою идею в жизнь».

Сейчас как раз то время, когда идейным и талантливым людям нужно давать «зеленый свет» и всячески поддерживать. Никакие усилия в кризис не будут лишними. Каждый шаг может стать решающим. «Лучший способ предсказать будущее – это активное участие в его создании!»

Итак, возвращаясь к главному вопросу статьи, отметим, что роль HR-специалиста в сегодняшних условиях не изменилась, но кризис иначе расставил акценты, тем самым добавив или изменив основные HR-функции. Наиболее актуальными сейчас становятся задачи, связанные с планированием, сохранением позитивной рабочей атмосферы и повышением отдачи персонала.

Анастасия Козырева, Роман Баннов, Анна Чумакова

Для того, чтобы служба управления персоналом могла эффективно выполнять свои функции, ее должен возглавлять незаурядный лидер. Он должен быть знаком с сутью бизнеса организации и должен быть готов к тесному сотрудничеству с линейными руководителями в целях достижения общего результата. Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же организационные механизмы ее обеспечения; он разрабатывает проект системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу облас­тях деятельности. В этой роли он выступает как специалист и член управленческой команды, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учетом де­ловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.

5. Исполнитель - специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую работу.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельно взятой организации.

Исследователи на основе экспертных оценок выделили одиннадцать ключевых областей компетентности менеджера по управлению персоналом, которые были объединены в три группы: личная порядочность, целеустремленность и продуктивность, навыки командной работы .

1. Личная порядочность:

Этичность

Добросовестность

Рассудительность.

2. Целеустремленность и продуктивность:

Результативность

Настойчивость

Преданность организации и деловая ориентация

Уверенность в себе.

3. Навыки командной работы:

Командная ориентация

Контактность

Коммуникабельность

Умение слушать.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1. Этичность

2. Коммуникабельность

3. Умение слушать

4. Контактность

5. Командная ориентация

6. Добросовестность

7. Рассудительность

8. Результативность

9. Настойчивость

10. Уверенность в себе

11. Преданность организации и деловая ориентация.

Таким образом, система управления персоналом организации является важнейшей подсистемой управления организацией. Подразделением, которое непосредственно занимается управлением человеческими ресурсами, является служба управления персоналом, которая в российских организациях обычно называется отделом кадров. Руководитель и специалисты службы управления персоналом должны обладать целым рядом компетенций, главными из которых эксперты считают этичность, коммуникабельность, навыки командной работы. Эти и другие компетенции позволяют эффективно реализовывать такие направления деятельности кадровых служб, как планирование персонала, привлечение необходимых работников, профессиональное обучение и переобучение персонала, управление служебно-квалификационным продвижением, оптимизация численности персонала и др.

Менеджер по персоналу: надежды и разочарование? (приводится с скращениями)

Курбатова Наталия, Сикачева Ирина Источник: Журнал "Управление компанией"

Типы HR-менеджеров Тип "профи" Характерен для крупных компаний, в силу различных обстоятельств работающих по зарубежным образцам. Здесь менеджер по персоналу - чаще всего человек, выполняющий задачи обучения, подбора персонала, разработки и реализации программ первоначальной адаптации новых сотрудников, "заражения" новых людей корпоративным духом, консультирования сотрудников по вопросам профессионального общения и др. В некоторых компаниях эти функции прописаны до мельчайших деталей - что должно быть сделано, какую информацию предоставлять людям и т. п. Тип "тренер" Часто востребован в компаниях, род деятельности которых предполагает непосредственное общение большей части сотрудников с клиентами (например, в сети магазинов). В этом случае руководитель возлагает на HR-менеджера функции бизнес-тренера, надеясь таким образом значительно сократить расходы на обучение сотрудников. Другие обязанности менеджеру по персоналу достаются в случайном порядке как самому свободному от "текучки" человеку.

Тип "угадай-ка" Есть компании, которые вводят у себя должность менеджера по персоналу, просто поддавшись модным веяниям, а кроме того, осознав определенные трудности в плане подбора людей и их обучения. Однако должностные обязанности HR-менеджера четко не определены и его конкретные задачи обусловлены скорее ожиданиями руководителей разного уровня (иногда учредителей). Успешность работы в такой ситуации зависит от того, насколько сотрудник способен уловить эти ожидания, часто даже не озвученные и почти всегда противоречивые, согласовать и воплотить их в жизнь.

Тип "кадровик" Задействован в компаниях, где вся работа с персоналом сводится к оформлению документов: трудовых книжек, договоров и т. п. Тип <на все руки> Есть ряд компаний, где функции менеджера по персоналу распределены между управленцами или кто-то из них (например, заместитель директора) помимо своей основной, более ценимой компанией работы, "мимоходом" выполняет и задачи менеджера по персоналу. Основная трудность заключается в том, что на дополнительную работу не хватает времени - выполняется она по остаточному принципу или в авральных ситуациях. Подходить к ней профессионально, даже имея желание и интерес, в таких условиях крайне сложно. Конфликт ожиданий Но к какому бы типу ни относился менеджер по персоналу в конкретной компании, проблема несоответствия ожиданий руководителя результатам реальной работы нанятого им специалиста остается актуальной во всех случаях. Иными словами, руководитель и менеджер часто представляют себе деятельность специалиста по персоналу совершенно по-разному. Это в конечном счете приводит не только к взаимному разочарованию руководителя и менеджера, но часто - к непониманию и конфликтам. Почему так происходит? Для начала необходимо разобраться, с какой целью руководитель берет в штат менеджера по персоналу и на что рассчитывает человек, устраивающийся на эту должность. Придя в организацию, менеджер по персоналу ожидает, что с его появлением там начнутся какие-либо изменения. Он видит проблемы организации, понимает, что в ней устроено "неправильно" и что надо изменить. Разочарование наступает, когда выясняется, что руководитель открыто или подспудно отвергает изменения в предложенном ему направлении. Часто причиной тому бывают ценностные расхождения. Например, менеджер по персоналу считает, что авторитарное отношение к сотрудникам неприемлемо, нужно больше ориентироваться на потребности людей, повысить их социальную защищенность и т. д. Руководитель же пригласил менеджера по персоналу с определенной целью - увеличить продуктивность работы конкретных людей на их рабочих местах в полтора раза. Тогда он сможет избавиться от ненужных затрат на новые вакансии и одновременно повысить зарплату работающим сотрудникам. Ему это выгодно. Менеджер по персоналу возмущен, он не хочет участвовать в "выжимании соков" из сотрудников, которые и так работают на крайне невыгодных условиях и легко могут быть уволены из организации. В данной ситуации речь идет о смещении статуса: HR-менеджер пытается брать на себя некоторые управленческие функции.Но как бы он ни был компетентен и опытен, он должен хорошо понимать, что принят на работу для решения определенных задач, поставленных перед ним руководителем. Опытный и компетентный менеджер по персоналу сможет помочь руководителю в определении круга собственных обязанностей. Опытный и компетентный руководитель сможет сформулировать реальные задачи для своего подчиненного. В любом случае менеджер по персоналу не должен во что бы то ни стало проводить свою ценностную политику в организации. Определение корпоративной культуры, в том числе миссии, правил и ценностей компании, - это, безусловно, дело руководителей. Если же ценности менеджера по персоналу (как и любого другого сотрудника) не совместимы с ценностями руководителя, то лучше поискать себе другое место работы, а не ломать копья на чужой территории. . Не всегда все так фатально: иногда руководитель и менеджер по персоналу во многом совпадают (в том числе и в своих взглядах на управление организацией и ее персоналом), но проблема несоответствия ожиданий руководителя реальной работе HR-менеджера все-таки остается актуальной. Приведем пример. У руководителя (женщины 40 лет) стабильной устоявшейся компании появляется идея взять в штат менеджера по персоналу. Компания занимается оптовыми продажами ликеро-водочной продукции. Работают два отдела менеджеров по продажам, в которых есть и <старички> с огромным опытом, и совсем молодые ребята. Между двумя этими группами существует много противоречий. Руководством поставлена задача разработки корпоративных стандартов вопреки активному нежеланию <старичков> следовать каким бы то ни было правилам. Существует также потребность в обучении молодых сотрудников, хотя и работа опытных далеко не всегда соответствует требованиям руководителя. В общем, работы с персоналом - непочатый край. Руководитель просто не успевает решать все вопросы. Ему нужен помощник - менеджер по персоналу. И такой человек находится: молодая женщина (назовем ее Светлана), психолог, недавно получившая второе высшее образование. Опыта работы психологом почти нет, но есть желание учиться. Есть взаимопонимание с руководителем и даже личная симпатия. Однако проходит месяц, второй, а результата от работы менеджера по персоналу, по мнению руководителя, нет. Почему? При приеме на работу перед Светланой были поставлены следующие задачи: управление менеджерами по продажам, их обучение и сбор информации о состоянии организации (различного рода исследования). Светлана с готовностью на это согласилась, не имея достаточного опыта, чтобы понять, насколько несовместимы друг с другом предложенные ей функции. Управление может быть совместимо с обучением, но значительно ограничивает его возможности. Для того чтобы управлять организацией или отделом, руководитель должен занимать совершенно определенную позицию "над" объектом своего руководства, т. е. видеть его сверху. Конечно, руководитель может обучать своих сотрудников, но это будет обучение по принципу "делай как я" или рассказ о том, "как надо делать", сопровождаемый наглядными примерами. Общий подтекст такого обучения - "я знаю, а ты не знаешь. Я тебя научу". Сотрудник, которого обучают, при этом оказывается в затруднительном положении. Ему приходится говорить о своих реальных трудностях, а также демонстрировать свои слабые стороны человеку, который его контролирует и чаще всего влияет на его зарплату. Поэтому, даже если менеджер по персоналу является профессиональным тренером с психологическим образованием и опытом работы, использовать все возможности тренингового обучения в своей компании он не может в силу своих управленческих обязанностей. В свою очередь, управленческая деятельность и сбор информации просто несовместимы. Для того чтобы собирать достоверную информацию о состоянии организации, необходимо: - иметь возможность установить близкий контакт с каждым сотрудником организации; - быть вне системы организации, т. е. не входить ни в одну из ее формальных и неформальных групп, не зависеть от руководителей организации, не находиться у них в подчинении; - не иметь своего мнения по поводу исследуемого вопроса в организации до начала сбора информации, иначе очень велика вероятность заострения внимания на "нужных" данных и игнорирования "ненужных". Менеджер по персоналу не может удовлетворять этим требованиям. Будучи живым человеком, он нуждается в общении, в принадлежности к группе, поэтому так или иначе устанавливает в организации личные контакты. С кем-то он в более близких, с кем-то - в более официальных отношениях. Вольно или невольно его воспринимают как члена одной из неформальных групп и относятся к нему соответственно. Поэтому и степень доверия к менеджеру по персоналу зависит не только от его профессиональной и личностной компетенции, но и от отношения сотрудника к неформальной группе, в которую входит менеджер. Помимо этого как человек, занимающий определенный статус в организации, HR-менеджер лоббирует чьи-то интересы, видит отношения в компании, ее особенности со своей стороны. Поэтому, даже если он использует те же методики сбора информации, которые применяют независимые консультанты, информация все равно искажается. Будучи подчиненным определенным людям, менеджер по персоналу вынужден подстраиваться под них и рано или поздно начинает объяснять проблемы организации с точки зрения той группы, к которой он формально или неформально принадлежит. Если при этом HR-менеджер наделен и управленческими функциями, степень доверия к нему сотрудников и его объективность уменьшаются еще на порядок. Таким образом, менеджер по персоналу в силу вышеперечисленных причин не может решить все поставленные перед ним задачи, и здесь без независимых агентств или консультантов все равно не обойтись. Они необходимы прежде всего, когда речь идет об исследовании причин возникших в организации проблем. Независимые специалисты необходимы и при аттестации, так как в противном случае последняя рискует превратиться в педсовет, где проявляются все отношения руководителя и подчиненного. В этом случае аттестация вместо мотивирующего носит антимотивирующий характер. Заключение Итак, есть задачи, которые менеджеру по персоналу трудно решать в комплексе. Поэтому руководителю лучше сразу определиться, чего он больше хочет от менеджера - чтобы тот выполнял функцию обучения, помощи персоналу или управления персоналом и контроля за ним. К сожалению, руководители часто не могут разделить эти функции, считая, что внутренний тренер, например, должен не только обучать, но и мотивировать людей на обучение. А это как раз управленческая задача. Помимо внутриорганизационных противоречий, связанных с должностью HR-менеджера, есть еще и объективные трудности.

Ключевые слова

персонал / управление персоналом / профессиональные роли менеджера и директора по персоналу / personnel / personnel management / professional role of the manager and director of human resources

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна, Богачева Татьяна Вячеславовна

Потребность в специалистах в области человеческих отношений возникает, когда у руководства предприятий и их персонала появилась необходимость в посреднике для регулирования социально-трудовых вопросов. Должности, похожие по своим функциям на обязанности современных HR-специалистов, появились в начале ХХ века. В то время основная задача менеджеров по персоналу заключалась в быстром накоплении опыта и знаний, освоении управленческих инструментов. Позднее у многих компании появилась потребность к формированию комплексных систем управления персоналом : систем мотивации, адаптации, оценки, эффективности деятельности персонала и др. Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит HR-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса. В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала , ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному HR-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость HR-менеджеру работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна, Богачева Татьяна Вячеславовна

• Влияние лояльности персонала на формирование лояльности потребителей

  2016 / Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна

• Влияние системы управления персоналом на конкурентоспособность предприятий индустрии гостеприимства

  2018 / Лустина Татьяна Николаевна, Панова Александра Георгиевна, Суслова Ирина Александровна

• Использование современных персонал-технологий в индустрии гостеприимства (на примере гостиничных предприятий города Москвы)

  2018 / Лустина Татьяна Николаевна, Панова Александра Георгиевна

• Управление талантами как необходимый элемент стратегии развития персонала организации

  2017 / Панова Александра Георгиевна, Баурчулу Татьяна Сергеевна

• Формирование и использование компетентностного подхода к управлению персоналом гостиничных предприятий

  2017 / Лустина Татьяна Николаевна

• Подходы к определению понятия «Лояльность потребителя» в индустрии гостеприимства

  2016 / Морозова Любовь Семеновна, Поправкина Анастасия Алексеевна, Чернова Джавания Геннадьевна

• К вопросу о формировании i лояльности персонала

  2014 / Лустина Татьяна Николаевна

• Развитие управленческого лидерства как фактор роста производительности труда

  2015 / Минаева Т.С.

• Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджеров по персоналу

  2013 / Симонова Марина Викторовна

• Инвестиции в персонал в условиях кризиса как стратегический фактор конкурентоспособности

  2016 / Александрова Н.А., Васильцова Л.И.

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK

The necessity for specialists in the field of human relations arises when management companies and their personnel need for an intermediary regulation of social and labor issues. Appointments that are similar in function to the duties of the modern HR-specialists emerged in the early twentieth century. At that time the main task of human resource managers included the rapid accumulation of experience and knowledge, the mastering of management tools. Later, many companies felt the need to form a comprehensive human resource management systems: motivation, adaptation, evaluation, effectiveness of staff and others. Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business. Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Текст научной работы на тему «Профессиональные роли менеджера по персоналу: современный взгляд»

СЕКЦИЯ «СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ»

DOI: 10.12737/19178

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ:

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД

Панова Александра Георгиевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected],

Лустина Татьяна Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected]

ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,

Москва, Российская Федерация

Богачева Татьяна Вячеславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием,

[email protected]

ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов», Москва, Российская Федерация

Потребность в специалистах в области человеческих отношений возникает, когда у руководства предприятий и их персонала появилась необходимость в посреднике для регулирования социально-трудовых вопросов. Должности, похожие по своим функциям на обязанности современных ИЯ-специалистов, появились в начале ХХ века. В то время основная задача менеджеров по персоналу заключалась в быстром накоплении опыта и знаний, освоении управленческих инструментов. Позднее у многих компании появилась потребность к формированию комплексных систем управления персоналом: систем мотивации, адаптации, оценки, эффективности деятельности персонала и др.

Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит ИЯ-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса.

В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала, ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному ИЯ-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость ИЯ-менеджеру

работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, профессиональные роли менеджера и директора по персоналу

НЯ-менеджеры отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда, психологический климат, эффективное использование трудового потенциала и т.д. У них есть определенные обязанности, например, обучение, отбор, вознаграждение персонала. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые НЯ-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает обладать определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом. Но одни и те же действия можно произвести по-разному, в зависимости от выбранной роли .

Выбранная НЯ-роль зависит от того, что ближе конкретному менеджеру, во что он верит, кто является для него авторитетом в работе. Организация - своего рода паутина взаимоотношений, где пересекаются различные мотивы и интересы, где каждый опирается на ориентиры, вышедшие из собственных ценностей, навыков. НЯ-менеджер находится под влиянием различных стейкхолдеров, т.е. людей, от которых зависит успех в данной компании. И ему нужно правильно понять и сыграть свою роль в этой компании. Э. Шайн выделил следующие роли .

1. «Защитник сотрудников» - такой НЯ-менеджер максимально лоялен к персоналу, особенно в случае, когда персонал выступает в роли стратегического ресурса, например, в профессиональных структурах. Он искренне верит, что жизнь сотрудников можно сделать лучше. Доверие персонала очень ценно для него, и он идентифицирует себя с этим персоналом. Он разбирается в особенностях работы сотрудников и может оказывать влияние.

2. «Эксперт в администрировании» - это политик процедур, программ стимулирования, контактов. В этом случае НЯ-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период её стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что помогает решать возникающие проблемы, но одновременно может способствовать возникновению культурных проблем. Поскольку такой НЯ-менеджер ориентирован на эффективность, он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами. Сегодня для российских компаний такой настрой в работе сотрудников данной области оправдан.

3. «Стратегический партнер» - это такой НЯ-менеджер, который максимально лоялен к топ-менеджменту компании. Он ассоциирует себя с этой командой и находится в числе её лидеров. Так же, как финансовому директору и директору по продажам, ему очень важны экономические ценности. Но вместе с этим он владеет стратегическим видением бизнеса и системным мышлением. Такое поведение российского НЯ-менеджера выгодно для организации, а минусом является то, что он может манипулировать в своих интересах собственниками бизнеса .

4. «Профессионал и лидер организационного развития» - это НЯ-менеджер, поведение которого лояльно к реализуемой им профессии. Он входит в коллектив НЯ-сообщества и идентифицируется с профессией, пропагандирует её и выступает на стороне интересов НЯ-функции как в своей компании, так и в других. Такой НЯ-менеджер является инициатором инновационных изменений, видя в них не только организационный, но и социальный контекст .

Отечественные НЯ-менеджеры пока только изучают и примеряют к себе данную роль. Многие российские НЯ-менеджеры хорошо освоили и проводят анализ работ и компетенций, однако одной из важнейших задач НЯ-менеджера является умение распознавать и исполнять свою роль в компании.

На фоне глобализации бизнеса для НЯ-менеджера изменяется и само понятие «карьера». Оно становится более мобильным, менее лояльно к организации и наиболее приближенным к личности. Карьерные привязки и потребности компании становятся более разнообразными. Карьерной привязкой является совокупность мотивов, ценностей, навыков, которые свойственны конкретному менеджеру и НЯ-менеджеру.

Карьерные привязки влияют на направление карьерных стремлений менеджера. Не всегда есть возможность выявить ценности, т.к. они часто не декларируются. Мотивация просматривается в том, что приносит удовольствие человеку и движет им для приобретения конкретных навыков. Следовательно, наши ценности отражаются в умениях и навыках.

Концептуально к вопросу компетентности менеджера по персоналу можно подойти, используя трехэлементный каркас, который включает в себя знание бизнеса, предоставление внутренних услуг и управление процессами изменения компании (рис. 1).

Как видно из рисунка, компетентность в каждой области содействует в различных способах повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности менеджера по персоналу, знание практик управления кадрами -23%; управление изменениями - 41%.

Рисунок 1 - Компетентность менеджеров по персоналу (по данным опроса 12 689 компаний)

Таким образом, можно утверждать, что знание бизнеса позволяет кадровику профессионально присоединиться к команде управления, практики управления помогают профессионалу содействовать эффективному функционированию компании, руководство изменениями помогает менеджерам реализовывать стратегии.

На основе классификации ролей, которую предложил Э. Шайн, исследователи разработали несколько её модификаций. В соответствии с новыми ролями ИЯ-менеджера, предложенными Парсоном, его функциональные обязанности распределяются следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 - Функциональные обязанности ИЯ-менеджера с учётом новых ролей

Стратегическое партнерство Операционный менеджмент

1. Разработка ИЯ-стратегии в соответствии с потребностями в изменениях. 2. Развитие нового поколения лидеров. 3. Выявление новых бизнес-стратегий. 4. Снижение рисков, связанных с ключевыми сотрудниками. 5. Расстановка приоритетов с учётом ИЯ-потребностей. 6. Изменение организационной структуры с учётом стратегических целей. 7. Понимание потребностей бизнеса в талантах 1. Оценка вовлечённости сотрудника. 2. Трансляция корпоративной культуры сотрудникам. 3. Трансляция политики компании сотрудникам. 4. Обеспечение соответствия ИЯ-программ корпоративной культуре компании. 5. Отслеживание трендов в поведении сотрудников

Продолжение табл. 1

Медиатор «Скорая помощь»

1. Улаживание конфликтов, связанных с внутренней конкуренцией сотрудников. 2. Улаживание конфликтов между сотрудниками. 3. Улаживание конфликтов между менеджерами. 4. Решение политических проблем при реализации бизнес-планов. 5. Поддержка организационных изменений 1. Готовность к сложным ситуациям. 2. Быстрый отклик на недовольство сотрудника. 3. Быстрые ответы на вопросы линейных менеджеров. 4. Разрешение критических ситуаций с сотрудниками. 5. Разрешение критических ситуаций с менеджерами

Поиск по позиции НЯ-бизнес-партнер на сайте hh.ru выдаёт вакансии исключительно на английском языке, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России.

Таблица 2 - Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях и НЯ-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях Функциональные обязанности НЯ-топ- менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

1. Контроль над внедрением НЯ-политик и процедур в компании. 2. Работа с менеджментом компании по планированию и внедрению НЯ-программ, обеспечивающих поддержку бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 3. Управление полным циклом работы с персоналом (рекрутмент, управление талантами и изменениями, вознаграждение и др.). 4. Внутренние коммуникации. 5. Управление локальными НЯ- проектами 1. Организация и ведение процесса подбора персонала. 2. Участие в формировании годового бюджета на подбор персонала. 3. Формирование еженедельных, ежемесячных, годовых отчётов по подбору персонала. 4. Ведение программ адаптации персонала для новых работников. 5. Контроль прохождения сотрудниками испытательного срока. 6. Ведение процесса оценки персонала. 7. Участие в разработке планов по обучению сотрудников компании

Данные таблицы 2 позволяют нам увидеть существенную разницу в двух подходах. В российских компаниях НЯ-ориентация на процедуры и сервис, в западных - на бизнес-цели и бизнес-процессы .

К ключевым показателям эффективности ЫЯ-менеджера можно отнести: показатели вовлеченности (рис. 2), показатели удовлетворенности работой ЫЯ-бизнес-партнера, бизнес-показатели.

Рисунок 2 - Модель вовлечённости Hewitt

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.

ОСНОВНЫЕ РОЛИ HR-МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ

КАДРОВЫЙ АДМИНИСТРАТОР (документооборот, обеспечение правил и процедур)

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ, СОВЕТНИК, ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ (функция поддержки)

БИЗНЕС-ПАРТНЕР (представитель топ-менеджмента, обеспечивающий организационные изменения)

Рисунок 3 - Основные роли HR-менеджера

В различных оценочных системах и методиках оценки значимости могут существенно колебаться. Традиционно в России к качествам, необходимым всем менеджерам независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответственность, трудолюбие, причём значимость сферы действия этих факторов всё ещё остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов .

ХХ1 век - век человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше особое внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Литература

1. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Влияние конкурентоспособной системы управления персоналом на эффективность деятельности предприятий индустрии гостеприимства // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 12. -С. 43-48.

2. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства на основе использования компетенций // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. -№4. - С. 25-29.

3. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3. - С. 39-41.

4. Дейв Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль НЯ-менеджера в организации / пер. с англ. - М.: изд-во «Вильямс», 2007. - 304 с.

5. Кострова Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность» // Молодой ученый. - 2011. - №12, Т.2. - С. 102-104.

6. Лустина Т.Н., Богачева Т.В., Панова А.Г. Формирование лояльности потребителей как необходимое условие для эффективного менеджмента отношений с клиентами // Актуальные вопросы экономики, управления, права, социологии и педагогики в условиях информационного общества: сб. научных статей по итогам

Международной конференции / под редакцией И.Е. Бельских, В.Н. Гуляихина. -Волгоград: ООО «Волгоградское научное издательство», 2014. - С. 55-58.

7. Лустина Т.Н. Стратегия сервиса как фактор повышения эффективности деятельности предприятий индустрии красоты // Сервис plus. - 2009. - № 4. - С. 50-54.

8. Панова А.Г. Оценка работы коллектива как инструмент стратегического управления персоналом на предприятиях сферы сервиса // Сервис в России и за рубежом. - 2013. - № 9 (47). [Электронный ресурс]: URL: http://electronic-journal.rguts.ru/index.php?do=cat&category=2013_9 (дата обращения: 14.02.2016).

9. Хаванова Н.В., Морозова Л.С. Современные тенденции развития рынка труда: монография. - М., 2002. - С. 118.

10. Эдгар Шайн. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2010. -

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK Alexandra Panova, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected],

Tatiana Lustina, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

Russian State University of Tourism and Service Moscow, Russian Federation

Tatiana Bogacheva, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

The Peoples" Friendship University of Russia Moscow, Russian Federation

The necessity for specialists in the field of human relations arises when management companies and their personnel need for an intermediary regulation of social and labor issues. Appointments that are similar in function to the duties of the modern HR-specialists emerged in the early twentieth century. At that time the main task of human resource managers included the rapid accumulation of experience and knowledge, the mastering of management tools. Later, many companies felt the need to form a comprehensive human resource management systems: motivation, adaptation, evaluation, effectiveness of staff and others.

Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business.

Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and

lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Keywords: personnel, personnel management, professional role of the manager and director of human resources

1. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Vlijanie konkurentosposobnoj sistemy upravlenija personal om na effektivnost" dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti . 2014. No. 12. Pp. 43-48.

2. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Povyshenie konkurentosposobnosti i effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva na osnove ispol"zovanija kompetencij // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti // Kadrovik. Kadrovyj menedzhment . 2010. No. 3. Pp. 39-41.

4. Ulrich D. Effektivnoe upravlenie personalom. Novaja rol" HR-menedzhera v organizacii . Мoscow: Williams, 2007. 304 p.

5. Kostrova Yu.S. Genezis ponjatij «kompetencij a» i «kompetentnost"» // Molodoj uchenyj . 2011. No. 12, Vol. 2. Pp. 102-104.

6. Lustina T.N., Bogacheva T.V., Panova A.G. Formirovanie lojal"nosti potrebitelej kak neobhodimoe uslovie dlja effektivnogo menedzhmenta otnoshenij s klientami // Aktual"nye voprosy ekonomiki, upravlenija, prava, sociologii i pedagogiki v uslovijah informacionnogo obshhestva: sb. nauchnyh statej / Ed. by I.E. Bel"skih, V.N. Guljaihin. Volgograd: Volgograd Scientific Publishing House, 2014. Pp. 55-58.

7. Lustina T.N. Strategija servisa kak faktor povyshenija effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii krasoty // Servis plus. 2009. No. 4. Pp. 50-54.

8. Panova A.G. Ocenka raboty kollektiva kak instrument strategicheskogo upravlenija personalom na predprijatij ah sfery servisa // Servis v Rossii i za rubezhom . 2013. № 9 (47). Pp. 73-81.

9. Havanova N.V., Morozova L.S. Sovremennye tendencii razvitija rynka truda . Мoscow, 2002. Pp. 118.

10. Schein E.H. Organizacionnaja kul"tura i liderstvo . St. Petersburg: Peter, 2010. 336 p.