Премия начинается с оценки, также нужно помнить основной принцип: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности и должна побуждать к достижению сверхнормативных результатов. И всегда нужно помнить, что премия - это не часть оклада. Ведь лишении премии в этом случае создает стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала.

Система оплаты по результатам деятельности (Performance Related Pay - PRP) основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности (KPI). Однако чтобы внедрить такую систему в практику управления, должны быть разработаны простые и надежные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части зарплаты.

Оценка персонала по KPI

Ранее в нашем журнале была опубликована методика оценки персонала по KPI, основанная на сочетании текущей оценки результатов и компетенций работников. Напомним кратко ее основные положения.

Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде - зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл. 1). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1).

Таблица 1. Персональная результативность

Ключевые показатели (KPI )	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %

Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»:

1. База - худшее допустимое значение («нулевая» точка), от которого начинается отсчет результата.

2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

3. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI , устанавливая «опорные точки», например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100%. Если же «факт» превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности , отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается «автоматически» при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны оценки KPI сотрудника .

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателям (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример расчета премии (способ 1)

Ключевые показатели	Веса	База	Норма	Цель	Факт	Результат
Объем производства		3 млн руб.	5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Доля бракованных изделий
		150 тыс. руб.	90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс.руб.
Коэффициент результативности:
Должностной оклад: Премия по результатам работы:

Предположим, что должностной оклад начальника цеха - 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPIв отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. × 0,4 = 16 000 руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример расчета премии (способ 2)

Ключевые показатели	Веса	Норма	Цель	Факт	Макс. премия	Факт. премия
Объем производства		5 млн руб.	6 млн. руб.	5,5 млн руб.
Доля производства по ассортименту
Доля бракованных изделий
Материально-технические затраты		90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс.руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 000 руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей - «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» - норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.

Первый способ - более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе «штраф» за невыполнение нормы по отдельным KPI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким - в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ - более мягкий и «демократичный», поскольку не предполагает «штрафа». Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, т.к. угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, «штраф» за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, т.к. сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им «не по душе», или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что «автоматическое» наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Система премирования – это принятая на конкретном предприятии схема, в которой записаны параметры, согласно которым осуществляется начисление премий :

1. критерии получения или потери;
2. периодичность;
3. размер.

Классификация

Общие :

Специальные :

1. за рациональное расходование энергии;
2. за снижение затрат сырья;
3. за изобретательный подход к работе.

Балльная — как и любая другая система, согласно ст. 135 ТК РФ устанавливается работодателем.

Суть её в том, что сотрудникам начисляется некоторое количество баллов за успехи на службе. Их количество должно отражать уровень профессионализма сотрудника. В конце периода всё, что сотрудники сумели заработать, подсчитывается, и на основании этих данных определяются размеры вознаграждения (о том, какие есть основания для премирования сотрудников, мы рассказывали в ).

Подробно о том, почему премия – это лучший способ для поощрения сотрудников и какие есть варианты вознаграждения, читайте , а из вы узнаете, что такое выплаты стимулирующего характера и какие виды премий существуют.

Важно! Каждый член коллектива должен иметь доступ к упомянутой информации, дабы в случае недовольства организовать разбирательство. В случае победы в суде, компанию обяжут удовлетворить его требования (ст. 395 ТК РФ).

Статья 395. Удовлетворение денежных требований работника

При признании органом, рассматривающим индивидуальный трудовой спор, денежных требований работника обоснованными они удовлетворяются в полном размере.

Возможно ли поощрение без системы премирования в организации?

В ст. 191 ТК РФ провозглашается право работодателя на для работников, а закреплённая система не является обязательной.

Статья 191. Поощрения за труд

Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Также условия премирования могут быть прописаны в трудовом контракте, и в этом случае они изменяются в соответствии с ст. 129 ТК РФ .

Пример системы премирования:

Тип премий	Параметр премий
	Класс персонала	Показатели премирования	Критерии определения размера премии	Источник	Периодичность
	Руководители	Задачи предприятия и отдела	показатели эффективности фирмы уровень управления		Квартал/год
	Специалисты	Задачи предприятия, отдела и сотрудника	показатели эффективности фирмы качество работы коллектива
	Работники	Задачи предприятия	показатели эффективности фирмы
Премия за выполнение КПЭ (ключевых показателей эффективности)	Функциональные управленцы		показатели эффективности фирмы и отделения упорядочивание результатов в соответствии с удельным весом разделение по классам сотрудников	Себестоимость
	Работники с почасовой оплатой труда
	Линейные управленцы
Личное премирование отдельных сотрудников	Персонал на сдельных ставках	Эффективность и профессионализм в работе	разделение по профессиямвлияние процента выполнения показателей	Себестоимость

Предусмотрено также бонусное награждение всего персонала фирмы по завершению полугодия или года . В зависимости от возрастания продаж величина бонуса заметно варьируется. Особенность его в том, что превышение норм выпуска подразделения не играет роли в расчётах, во главу угла ставятся общие задачи фирмы.

Заметное влияние на величину такой премии является место человека на карьерной лестнице и количество человек у него в подчинении. Бонус простых работников растёт от личных усилий, управленцы же зависят от успехов подчинённых групп.

Разработка с нуля

Постановка задач

Расписать наглядно поставленную перед собой задачу вот в таком виде:

• приоритетная цель (с предельно конкретной формулировкой);
• располагаемые сроки.

Дифференциация будущих участников

Разделение необходимо для распределения условий премирования по категориям сотрудников для подбора действительно мотивирующих критериев. Помощники в этом деле – документы о структуре и порядке работы персонала .

Выбор ключевых критериев

К этому этапу надлежит подходить с особой внимательностью. Неправильно установленные условия зададут сотрудникам ложные приоритеты и сведут на нет все усилия.

Критериев должно быть три-пять. Требования к ним :

1. положительные формулировки , без указания «избегать» чего-то или иных фраз, содержащих «не»;
2. простота . Стремление предвидеть всё похвально, но сложные фразы сбивают сотрудников с толку и теряют смысловую ценность;
3. актуальность . Даже универсальные требования время от времени требуют корректировки.

Установка периодичности

В этом аспекте важно учитывать сферу деятельности предприятия. Для серийного производства или мелкой торговли уместными будут короткие сроки, например, месяц – ввиду того, что данные собираются ежедневно.

Если период выполнения работы превышает месяц и подсчёт показателей проводится редко, рационально установить выплаты премиальных через более значительный промежуток времени.

Уровень размера премии работникам

Широко распространена методика начисления премиальных в процентах от основного оклада (о том, по какому принципу и как начисляются премии работникам и кто определяет размер денежного вознаграждения, читайте ). Преимущество такого подхода в том, что он даёт возможность регулировать работу внутри коллектива в соответствии с интересами фирмы (больше о том, кем устанавливается размер премии работникам и кто делает расчет поощрительных выплат сотрудникам, читайте ).

В условиях, когда необходима острая внутренняя конкуренция за результат, умное решение – установить высокий уровень переменного заработка.

Если же специфика производства требует слаженной работы, основой дохода должен всё же быть оклад.

Проверка работы

Полезным приёмом, способным выявить ошибки во время разработки системы премирования, является её проверка на данных прошлых периодов. Здесь всё просто – подставить параметры в почти готовую схему и проследить изменение заработка персонала.

Оценка результатов

Спустя примерно полгода после внедрения системы необходимо оценить результаты. Учитывать стоит как изменение ключевых показателей, так и реакцию коллектива. Такие меры позволят трезво взглянуть на действие новой схемы в реальных условиях.

Эффективность

Если в компании критерии премирования соотносится с её целями, а доход от мотивирующих выплат приносит выгоду, превышающую расходы на премии, то можно сказать, что фирма обладает эффективной системой премирования.

Анализ системы

• С привлечением отдельных сотрудников.

  С помощью взгляда «изнутри» рабочего процесса составляется набросок действующей схемы, после чего опрашиваемые представляют систему премирования, которая отвечает их интересам. На основе таких предложений составляется карта корректировок.

• При помощи документов фирмы и обобщения показателей эффективности . В данном случае анализу подвергаются условия премирования с целью выявления реально действующих стимулов к работе.

Возможное совершенствование схемы

Из-за обилия тонкостей, которые приходится учитывать, может показаться, что система премирования – трудно управляемая норовистая лошадка, которая, чуть ослабишь контроль – оборачивается потерями, но так дело обстоит лишь на бумаге.

Конечно, внимательность и здравый смысл никто не отменял, но хорошему руководителю такие качества присущи сами по себе, а значит, контроль над системой премирования не сложнее любого другого менеджмента.

Побольше внимания – и в руках управленца средство, способное повысить эффективность предприятия настолько, что расходы на будут совсем незначительны , но, за счет стимулирующих доплат и надбавок, интересы работодателя и подчинённого будут удовлетворены.

• Какую роль выполняет премирование на предприятии.
• Какие существуют способы премирования.
• Как работодателю создать собственную эффективную систему.
• Почему необходимо совершенствовать систему премирования работников.

Работодатель заинтересован в том, чтобы действующая на его предприятии система премирования работников была для него не просто дополнительной статьей затрат, а реально мотивировала персонал работать лучше. Читайте в статье, как это достичь.

Система премирования труда: цели и виды

Для чего нужно премирование на предприятии

Все работники заинтересованы в получении более высокого вознаграждения за свой труд. Премии являются дополнительным источником дохода , выплачиваемым непосредственно по результатам труда не всем сотрудникам, а только тем, кто работает лучше. Каковы показатели их труда, каким образом они достойны поощрения, согласно ст. 191 ТК РФ, определяет работодатель. От того, насколько правильно определены критерии оценки и выстроен весь механизм стимулирования, зависит деятельность компании в целом.

Неправильное премирование персонала никак не способствует развитию компании, это будут потенциальные убытки . А непонятный для сотрудников механизм выплаты премий может привести к конфликтам внутри коллектива.

Пример положения о премировании

Наоборот – грамотно продуманная система – является мощным стимулом:

• для качественной индивидуальной и коллективной работы;
• к повышению производительности труда;
• для совершенствования образования и профессионализма работников.

В конечном итоге от этого выиграет и работодатель.

Система премирования на основе STI: опыт ТНК-ВР

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассказывает, какие показатели позволяют оценить эффективность работы персонала, как учесть индивидуальный вклад в коллективную работу. Проверено опытом работы нефтеперерабатывающей компании.

Простые премиальные схемы

В небольших компаниях руководители не разрабатывают сложных положений о премиях, а используют простые формулы выплаты премиальных:

• Поощрение в текущей деятельности на основе определенного процента от выручки или оговоренной суммы (при условии отсутствия ошибок в работе - брака, прогулов, дисциплинарных взысканий).
• Денежное стимулирование по факту завершения проекта. В советское время такой способ стимулирования назывался «аккордный метод». Оговоренная заранее сумма выплачивалась по окончанию работы, работники были заинтересованы сделать ее быстрее.
• Бонусное вознаграждение заключается в выплатах, размер которых определяется прибылью фирмы. Чем больше прибыль - тем выше выплаты.
• Денежное вознаграждение по результатам является самым распространенным и простым способом. Перед сотрудниками ставится определенная задача, по ее достижении они получают вознаграждение. На ее реализацию может уйти не один месяц. Затем ставится новая цель и так далее.
• Премирование за приверженность компании, которое часто называют “тринадцатой зарплатой”, не имеет строгих принципов начисления. Это становится ежегодной традицией без всяких сложных правил расчета. Такая система мотивирует сотрудников к продолжительному сотрудничеству с компанией и решает проблему текучести кадров.

Балльная система премирования работников

В основе оценки работы лежит принцип начисления баллов за достижение определенных показателей . По каждому установленному в положении критерию разрабатывается шкала, и описываются характеристики, соответствующие баллам от 0 до максимального значения. Премии и их размер устанавливается в зависимости от суммарного количества баллов, набранного работником за месяц работы.

Пример

Компания занимается ремонтом, обслуживанием и продажей компьютерной техники. В положении о премировании зафиксированы следующие критерии (в баллах):

• выполнение плана по объему продаж и оказанию услуг - 1-5;
• отсутствие жалоб клиентов, положительные отзывы – 1-2;
• соблюдение трудовой дисциплины – 0-1;
• экономия ресурсов компании – 1-5;
• маркетинговые предложения – 1-5;
• выполнение работы, не входящей в основной круг обязанностей – 1- 5;
• выполнение особо важных и сверхурочных заданий – 1-5;
• вклад в повышение имиджа компании – 1-2.

Суммарное максимальное количество баллов - 30. Сотрудники, набравшие от 10 до 19 баллов, получают премию в размере 10 % должностного оклада, от 20 до 25 баллов – 15 %, от 26 до 30 баллов – 20 %.

В данном примере показан механизм действия системы, критерии, шкала баллов, а премиальные проценты могут быть и иными.

Премирование работников предприятия с учетом коэффициента трудового участия

В перестроечное время эта система активно использовалась внутри бригад и цехов на многих предприятиях, потому что на основе здоровой конкуренции способствовала повышению личной заинтересованности каждого сотрудника в коллективных достижениях. В некоторых случаях ее можно успешно применять для оценки работ с количественными показателями. Здесь также используются баллы, каждый из которых имеет определенную стоимость в зависимости от премиальной суммы. Набранное количество баллов умножается на стоимость одного балла. В итоге премию получают все работники, но ее размер зависит от личного вклада сотрудника.

Пример

Работодатель мини-пекарни определил ежемесячную премию для персонала в размере 10 % от чистой прибыли. В среднем это составляет 20 000 рублей. В пекарне работают шесть сотрудников. В сумме, по имеющимся критериям, они набрали 50 баллов.

Расчет: 20 000: 50 = 400 рублей стоит 1 балл.

В зависимости от выработки каждый из них набрал свое количество баллов. Первый - 7 баллов, его премия составила 2800 рублей. Второй - 11 баллов, премия - 4400 рублей, третий и четвертый - по 8 баллов, их премия - по 3200 рублей и т. д.

Как внедрить систему KPI для премирования сотрудников

В статье "Генерального директора" вы найдете ответы на вопросы: как разработать ключевые показатели деятельности, сколько стоит внедрение системы KPI и какие ошибки совершают руководители при использовании данной системы.

Как работодателю создать эффективную систему премирования

Какие элементы должна включать в себя система премирования

Четких требований, что должно быть в схеме премирования, ТК РФ не дает. Ст. 135 указывает лишь на порядок установления заработной платы, а премии включаются в ее составную часть. Прерогатива предоставляется работодателю, который закрепляет решение, разделять заработную плату и премиальные или нет, в локальных актах предприятия. Разрабатывая собственную систему премирования, работодатель исходит из функциональных особенностей компании, его финансовых возможностей и своего видения механизма стимулирования . Система может включать в себя следующие элементы:

Элементы	Характеристика
Критерии премирования	Индивидуальные и коллективные показатели работы, которые становятся основанием для выплат стимулирующего характера. Они должны быть просты и понятны сотрудникам, отражать специфику компании. Например, выбор в качестве критерия количественных показателей не всегда оправдан. Только по числу клиентов агента по недвижимости, адвоката, менеджера, с которыми они провели консультации за день или месяц, нельзя судить об эффективности их работы, иначе сотрудники будут стремиться принять больше людей, не уделив при этом им должного внимания, толком не разъяснив существо дела, подтолкнув их к повторным обращениям. Важнее, сколько удачно завершенных договоров и на какую сумму они осуществили. Можно принести компании миллионный доход, заключив всего одну удачную сделку.
Круг сотрудников, имеющих право на получение премии	В данном случае речь идет не о том, что специалисты одних профессий будут иметь такое право, а другие нет. В положении о премировании работодатель может указать, что поощряются только фактически работавшие в определенный период времени сотрудники, тогда будет понятно, что на премии не могут претендовать члены персонала, находившиеся в отпуске и на больничном.
Порядок назначения и выплата премий	Этот элемент системы предусматривает весь механизм формирования премий, начиная с того, кто принимает решение о персональном составе премируемых работников и размерах премии. Это - либо сам руководитель, либо он совместно с коллегиальным органом трудового коллектива. Кто выступает с инициативой, как и на основании чего выносится решение, какими документами оформляется, за что работники могут быть лишены премии. Механизм должен быть гибким, формирующим у персонала чувство справедливости вознаграждения и способствующий их заинтересованности в улучшении индивидуальной и коллективной работы.
Периодичность	Премии могут быть разовыми и регулярными. Первые выплачиваются в связи с конкретными обстоятельствами в трудовой жизни работника, например, при выполнении специальных заданий или к важным датам. Вторые являются поощрениями за определенный промежуток работы – месяц, квартал, год.
	Размер поощрения может исчисляться в конкретной денежной сумме, в процентах от заработной платы либо соответствовать размеру оклада, иметь максимальные и минимальные границы. Это позволяет дифференцировать личный вклад каждого в общее дело. Поощрения по итогам года могут зависеть от продолжительности стажа работы в данной компании. Размер выплаты важно экономически и психологически обосновать.

За что можно производить премирование персонала

Независимо от специфики компании основания премирования можно разделить на 2 части:

За трудовые, производственные показатели :

1. объем выполненной работы, превышающий плановые показатели;
2. рациональное и экономное использование производственных ресурсов;
3. соблюдение установленных норм, правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины;
4. качество исполнения работ, положительные отзывы клиентов;
5. за работу без больничных листов, выполненную сверхурочно, в авральном режиме;
6. за внедрение рацпредложений, эффективных методов работы;

За достижения, напрямую не связанные с производственным процессом :

1. к памятным для компании датам, юбилеям сотрудников, к календарным и профессиональным праздникам;
2. за участие в мероприятиях, повышающих имидж компании – выставках, форумах, конкурсах, соревнованиях.

Система премирования менеджеров всего в 500 ₽

Редакция "Генерального директора" узнала, как компания «Эисто» изменила систему мотивации менеджеров по продажам, введя ежедневную премию в 500 ₽, и увеличила выручку на 30 %.

Как оформить премии

Какое бы премирование работников предприятия не использовал работодатель, система поощрения должна быть документально оформлена в положении о премировании или в особом разделе положения об оплате труда. Гарантии стимулирующих выплат закрепляются в коллективном договоре и в индивидуальных трудовых контрактах.

Некоторые юристы, специализирующиеся на вопросах трудового права считают, что если в локальных актах компании подробно прописан порядок начисления премий , издавать приказы по факту их регулярных назначений не нужно. Но (во избежание спорных ситуаций) мы рекомендуем любые премии оформлять приказом за подписью руководителя, поскольку даже в ежемесячных премиях может различаться персональный состав сотрудников, основания их назначения и размер выплат.

Если корпоративным делопроизводством не предусмотрен иной вариант оформления приказов, то стоит воспользоваться унифицированной формой № Т-11 для индивидуального премирования отличившегося сотрудника и № Т-11а – для группового премирования. К приказу следует приложить расчеты либо обоснования премирования на основе критериев, которыми руководствуется компания.

Почему премирование на предприятии нужно совершенствовать

Идеальных типовых схем премирования, подходящих для любой компании, не существует. Лучшим вариантом будет тот, который в полной мере подойдет конкретному предприятию. Работодатель может варьировать периодичность выплат, сочетать различные механизмы, причем в одной компании для разных отделов и категорий сотрудников могут использоваться свои схемы. Они могут меняться в зависимости от целей стимулирования, которые ставятся руководством. Правильный выбор системы премирования возможен только методом пробы с отслеживанием результативности, которая проявляется в улучшении показателей работы сотрудников и финансовом благосостоянии компании. Если в деятельности компании происходят изменения, меняются цели, приоритеты, а персонал привыкает к старым стимулам – это сигнал к тому, что система премирования труда должна быть изменена.

Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

x n = b и более

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

Для промежутка -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)

Нажмите на изображение для увеличения

Примечание:

1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.

Графическое представление:

2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.

Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.

Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.

Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.

2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.

Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:

изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;

анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.

4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками

Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)

1. Общие положения.

Настоящий порядок разработан и вводится в целях:

создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);

развития трудового соперничества;

повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.

2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.

2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).

2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.

2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.

Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.

2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.

2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:

при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;

при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.

Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.

2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).

2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.

При этом следует учитывать, что:

КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;

КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;

КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.

Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).

Форма 1

АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу

Нажмите на изображение для увеличения

Форма 2

ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада

Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений)	от 0,1 до 0,3
	Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр.	от 0,1 до 0,5
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами)	от 0,1 до 0,3
	Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива - отправителя Претензии)	от 0,1 до 0,3
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь

Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период	от 0,1 до 0,3
	Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов	от 0,1 до 0,5
	Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования)	от 0,1 до 0,3
	Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами	от 0,1 до 0,5
	Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями	от 0,1 до 0,5
	Неритмичность работы по вине структурного подразделения - получателя Претензии	от 0,1 до 0,5

Форма 3

Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда
	Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками
	Снижение простоев оборудования против установленных норм
	Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников
	Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания
	Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника
	Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности
	Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ
	Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания
	Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов
	Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства

Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ

№ п/п	Наименование Претензии	Знач. КТВ
	Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий
	Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда
	Нарушение технологической инструкции, требований стандарта
	Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования
	Нарушение правил охраны труда и культуры производства
	Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции
	Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками
	Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов
	Увеличение времени простоя оборудования по вине работника
	Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства
	Систематическое невыполнение норм выработки
	Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства

Методика премирования по КРI

Проиллюстрируем пример, как рассчитываются показатели KPI, на примере использования методики премирования, для этого чаще всего используются две методики, подробно рассмотренные ниже.

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премиальная часть), которая начисляется как процент от должностного оклада с помощью расчета коэффициента результативности сотрудника:

Заметим, что формула применима только к тем сотрудникам, у которых коэффициент результативности превышает 100%, т.е. достигшим целевого уровня показателей с учетом значений всех KPI и их весов. Сотрудники, не достигшие этого уровня, лишаются премиальной части. Обычно размер выплат премиальной части ограничен фондом премирования сотрудника.

Предположим, что должностной оклад начальника производственного отдела – 40 000 руб. Тогда его премиальная часть по результатам выполненной работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб. (табл. 7.6).

Очевидно, что по двум показателям ("доля производства по ассортименту" и "") получены результаты ниже нормативных (нормального уровня). Тем не менее общий итог (109,3%) – выше нормального уровня, поэтому сотруднику начисляется премия по результатам выполненной работы.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности определяется на основе фонда премирования сотрудника как сумма персональных премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер премиального фонда, то первоначально определяются максимально возможные премии по всем показателям KPI в зависимости от их весов.

в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму, начисляется премия:

Формула применима только для тех показателей, по которым "факт" больше, чем "норма". В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются и выводится общая премия работника:

Таблица 7.6

Пример расчета премии (первый способ)

Ключевые показатели КPI		База Базовый уровень	Норма Нормальный уровень	Цель Целевой уровень	Факт Фактический уровень	Индекс КРI,%
Объем производства		3 млн руб.	5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Доля производства по ассортименту
Доля бракованных изделий
Материально- технические затраты		150 тыс. руб.	90 тыс. руб.	60 тыс. руб-	75 тыс. руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов
Должностной оклад
Премия по результатам работы

Таблица 7.7

Пример расчета премии (второй способ)

Ключевые показатели КРI		База Базовый уровень	Норма Нормальный уровень	Цель Целевой уровень	Факт Фактический уровень	Индекс КРI , %
Объем производства		5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Доля производства но ассортименту
Доля бракованных изделий
Материально-технические затраты		90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс. руб.
Удовлетворенность внутренних клиентов

Вернемся к примеру, рассмотренному ранее. Допустим, премиальный фонд сотрудника составляет – 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. 0,4 = 16 000 руб. Тогда при применении второго способа расчета премии персональная таблица результативности изменится (табл. 7.7).

Максимально возможная премия по каждому показателю KPI определяется как доля от премиального фонда в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении целевого уровня. Например, для критерия "объем производства": 16 000 руб. 0,35 = 5600 руб. Аналогичные расчеты производятся для остальных показателей. Помимо этого, фактическая премия по каждому из показателей начисляется только в том случае, если фактический уровень превосходит нормальный. Поэтому в рассмотренном примере премия не начислена, так как для двух показателей норматив не выполнен – "доля производства по ассортименту" и "удовлетворенность внутренних клиентов" ниже нормального уровня. Для остальных показателей премия рассчитывается по следующей формуле:

Если сложить фактические премии по всем показателям KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = = 4400 руб.

В конечном счете премия по каждому показателю KPI вычисляется как доля от максимально возможной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Проанализируем, какой из рассмотренных способов стоит выбрать. Какой способ наиболее предпочтительный?

Первый способ – является более жестким для сотрудников компании, поскольку скрывает в себе штрафные санкции за недостижение нормального уровня по отдельным показателям КРI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается ниже 100%, то коэффициент результативности понижается и, как следствие, уменьшается премия сотрудника. Таким образом, первый способ расчета премиальной составляющей в большей мере мотивирует сотрудников удерживать внимание на всех показателях KPI, а не только на самых важных. Следует иметь в виду, что базовые значения показателя KPI не должны быть завышены или занижены. Это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если фактический уровень окажется даже немного больше нормального или, в противном случае, слишком низким. Понятно, что это исказит результативность деятельности. Другими словами, диапазон между базовым и нормальным уровнями должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ – является более мягкий или демократичным, поскольку нс предполагает штрафных санкций, т.е. премия по показателям, по которым нс достигнута норма, просто нс начисляется.