Все о тюнинге авто

Форма плана развития предприятия. Стратегический план развития предприятия. План развития предприятия пример

Для того, чтобы процесс развития предприятия был постоянным и результативным, этот процесс необходимо планировать. Вам необходим годовой план работы по развитию фирмы.

Вспоминаем бизнес-планирование

Годовой план фирмы – это и есть бизнес-план. Он может быть направлен на разные ключевые цели. Совершенствование товара или модернизация производства, выход на новый рынок сбыта или более глубокое закрепление на существующих позициях.

Как и процесс составления бизнес-плана нового предприятия, работа по годовому планированию развития предприятия начинается с идеи. Далее собирают и анализируют информацию, анализируют различные варианты реализации проекта.

Процесс этот может затянуться на несколько месяцев, поэтому всю работу начинают заранее. Уже в сентябре месяце, после летних отпусков можно начинать готовить план развития фирмы.

Где брать идею

Из стратегии. Вначале проанализируйте стратегию и концепцию. Идея развития может вытекать из концепции предприятия, или же из направления стратегического развития. А может, вы придумали что-то новое, что может вывести вашу фирму вперед. Но идея должна соответствовать концепции фирмы, ее сути.

Если вы занимаетесь производством грибной продукции, то не стоит направлять развитие предприятия в сторону осуществления транспортных услуг населению. Это не ваша концепция, не ваш профиль. Лучше поискать другие пути роста фирмы.

Расширение – или новый бизнес?

Но могут быть и исключения. Если ваша концепция предприятия исчерпала себя, и вы хотите сменить ее. В таком случае вы можете создать новую концепцию, более приемлемую для существующих условий. Это будет уже новый бизнес, а не развитие и расширение.

Но все же подумайте, а стоит ли кардинально менять сферу деятельности?

До сих пор вы специализировались на выращивании свежего гриба вешенка, например. Вы можете развиваться за счет объемов производства. Стройте новые цеха, расширяйтесь. Или разнообразьте ассортимент. Консервированный гриб, сушеный, свежий – дайте покупателям возможность выбора.

Но вы можете переключиться на смежные виды деятельности. Производство мицелия – как вам такой вариант?

А что вы делаете с отработанными грибными блоками? Сдаете на переработку? Брикетируете? А если расширить эти варианты до отдельных видов бизнеса? Тем более, что технология у вас уже отработана.

Экономическое обоснование идеи

Как и при составлении бизнес-плана, вам необходимо все просчитать. Ваша идея должна быть эффективной. Она должна принести вам доход. Поэтому необходимо оценить затраты и сопоставить с планируемой отдачей. А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект?

Составьте план маркетинга

Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара.

Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя?

Будьте последовательны

Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много. Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий.

Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз. Укусив слишком много, вы рискуете не прожевать и выплюнуть подавившись.

Работа по составлению годового плана развития предприятия является частью процесса бизнес-планирования. Осуществляется она по тем же правилам, что и составление бизнес-плана. Но направлена на развитие, совершенствование компании. И осуществляется в соответствии с концепцией вашей фирмы.

Очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их регулярно применять на практике. Здесь главное – добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более-менее приемлемого варианта решения.

В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить, и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании.

Компания должна начать с какого-то минимального набора методик, и если на практике поймет, что информации не хватает, нужно включать новые методики и исключать уже используемые, которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Упоминаемый в предыдущих статьях набор методик стратегического анализа, естественно, не является исчерпывающим, но рекомендуется начать с них, даже не со всех, а только с первых двух или даже только с первой методики (стратегический SWOT-анализ).

Итак, после того, как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, компания сталкивается со второй фундаментальной проблемой стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1 . Там показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

Рис.1. Основные этапы разработки стратегического плана компании

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

  • миссия компании;
  • стратегическая концепция развития компании;
  • цели компании;
  • стратегия компании;
  • стратегические задачи компании (проекты развития);
  • описание стратегических задач (цели и результаты, планы реализации, бюджеты и т.д.).

    В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность. Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана. Это вполне нормально и естественно. Главное, чтобы стратегический план был понятен менеджерам компании и чтобы он выполнялся. А в каком формате он будет составлен, и что будет содержать – уже не так важно.

    Кстати, мне довольно часто приходится слышать один вопрос, который задают и на проводимых мною семинарах по стратегическому управлению, и при выполнении консалтинговых проектов по постановке стратегического менеджмента. Этот вопрос каждый раз формулируют по-разному, но смысл остается тем же самым. Спрашивают примерно так: "А должен ли стратегический план содержать в себе бизнес-план?", или "В стратегическом плане должны быть финансовые бюджеты компании?", или "Какова должна быть связь между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами?".

    Действительно, между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами компании должна быть взаимосвязь. В компании должна быть выстроена интегрированная система планирования и контроля (см. Рис. 2 ), включающая в себя подсистему стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования. Стратегическое планирование рассматривается в этой статье. Что касается бизнес-планирования, то это уже более детальный процесс планирования и контроля деятельности компании.

    Рис.2. Интегрированная система планирования и контроля предприятия

    Бизнес-план текущей деятельности предприятия – это комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты.

    Помимо бизнес-плана для предприятия в целом, бизнес-планы могут составляться по отдельным проектам развития компании. В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

    Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

    Кроме того, в каждой компании могут возникать такие проекты развития, которые она вообще никогда не выполняла. Эти проекты, как правило, связаны с созданием нового бизнеса и поэтому требуют особенно пристального внимания. По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития.

    Итак, основные цели бизнес-планирования:

  • оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;
  • уточнить и расширить форматы планирования;
  • спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;
  • согласовать уровни стратегического и финансового планирования.

    Бизнес-план помогает компании решить следующие основные задачи: 1. Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.
    2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.
    3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.
    4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
    5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.
    6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
    7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

    Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития компании, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для собственника вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

    Пример состава бизнес-плана:
    1. Резюме (основная краткая информация и выводы о перспективности компании, или проекта, если речь идет о проекте создания нового бизнеса).
    2. Маркетинг:

  • виды товаров (услуг);
  • рынки сбыта товаров (услуг);
  • конкуренция на рынках сбыта;
  • план маркетинга.
    3. Производство:
  • технология производства;
  • план производства.
    4. Организация:
  • организационный план;
  • правовое обеспечение бизнеса компании;
  • оценка риска и страхование.
    5. Персонал
  • требования к должностным позициям;
  • план развития персонала.
    6. Экономика и финансы:
  • финансовый план;
  • стратегия финансирования.

    Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

    На этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности предприятия пока еще не распределена по функциональным блокам (если речь идет о бизнес-плане компании в целом, а не конкретных проектах развития), то есть ответственность за бизнес-план возлагается на руководство предприятия.

    К сожалению, в большинстве случаев бизнес-планы составляются только для того, чтобы получить кредиты. Это все следствие того, что в большинстве наших компаний нет нормальной системы планирования. Директор одной компании выразил этот подход одной очень емкой фразой: «Спешим жить». Он говорил, что нормальные бизнес-планы для себя не составляют не потому, что экономят на этом, а просто не успевают. Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает.

    Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты.

    Основные цели бюджетирования:

  • прогноз финансово-экономического состояния компании;
  • согласование плановых финансово-экономических показателей компании;
  • определение системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  • учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

    По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием. При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

    При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

  • точность расчетов (сужается диапазон возможных значений плановых показателей);
  • форматы планирования;
  • степень согласованности планов;
  • конкретизация степени ответственности за результаты.

    Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании. Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

    Подобная ситуация может привести к тому, что будет принята нереализуемая стратегия или для ее реализации понадобится привлечение ресурсов, причем это нужно будет делать уже в первом году, но в бюджетах на этот первый год данные решения могут быть не заложены. Это приведет либо к невыполнению стратегического плана, либо к тому, что придется в срочном порядке переделывать бюджеты в середине или в конце первого планируемого года.

    Кстати, что касается периода планирования, то, к сожалению, не существует какого-то стандарта, которого должны были бы придерживаться все компании. Период стратегического планирования, в основном, зависит от четырех факторов:

  • отрасль, в которой работает компания;
  • рынок, на котором работает компания;
  • смелость (или можно сказать оптимизм или наглость) генерального директора компании;
  • планы развития компании (сложность и сроки реализации проектов развития).

    Например, в одной авиакомпании выбрали пятилетний период стратегического планирования. Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.

    Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет. Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед.

    Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали. Например, одна региональная компания, работающая на рынке промышленного оборудования, разрабатывает стратегический план на 10 лет. При этом у компании нет проектов развития, которые вынуждали бы планировать на такой длительный срок. Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании. Он мыслил масштабными категориями, и его идеи просто не умещались в трех или пятилетний период.

    Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом.

    Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования.

    В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности.

    Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

    • В условия рыночной экономики решение практических вопросов строительства нового предприятия, расширения, реконструкции действующего производства определяются долгосрочным бизнес-планом, учитывающим зависимость от рыночного спроса на продукцию.

    Методика экономического обоснования выбора направлений удовлетворения потребностей в продукции базируется на данных маркетинговых исследований о перспективах увеличения рыночного спроса на продукцию и базовых данных предприятия (табл. 6.5).

    Экономическое обоснование выбора направлений удовлетворения рыночной потребности в продукции завершается составлением бизнес-плана предприятия, в том числе по таким экономическим разделам, как:

    • – производство продукции и ресурсы предприятия;
    • – издержки производства;
    • – финансы;
    • – экономическая эффективность.

    Разработка бизнес-плана ведется по разделам:

    Раздел I. Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса.

    Раздел II. Ресурсы производства.

    Раздел III. Издержки производства (смета затрат).

    Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

    Раздел V. Экономическая эффективность.

    Рассмотрим разработку бизнес-плана, используя данные табл. 6.4.

    Таблица 6.4

    Исходные данные для расчета разделов бизнес-плана развития предприятия

    Наименование показателей

    Показатели

    Производственная программа в базовом периоде, шт.

    Коэффициент использования производственной мощности в базовом периоде

    Повышение рыночного спроса на продукцию в перспективе, %
    • (в 2 раза)

    Коэффициент внутрисменного использования оборудования в базовом периоде

    Коэффициент экономического износа основных фондов

    Трудоемкость изделия в нормо-часах в базовом периоде

    Материалоемкость единицы продукции, руб.

    Фондоемкость продукции в базовом периоде, руб.

    Часовая тарифная ставка основного рабочего, руб.

    Часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.

    Годовой полезный фонд времени одного рабочего, час

    Коэффициент выполнения норм времени

    Рост заработной платы рабочих в перспективе, %

    Рентабельность продукции в базовом периоде, %

    Рентабельность продукции в перспективе, %

    Налог на прибыль, %

    Раздел I . "Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса".

    В этом раздела разрабатывается "Баланс производственной мощности (ПМ) предприятия" с учетом объема производства продукции и увеличения его через 5 лет.

    Выявляется дефицит ПМ, который устраняется в первую очередь за счет использования внутрипроизводственных резервов и повышения коэффициента использования ПМ до допустимого предела – 85% (15% – резерв ПМ). В расчетах оставшийся дефицит ПМ устраняется за счет технического перевооружения предприятия.

    Продукция в базовом периоде для рассматриваемого случая составляет 3600 ед. Коэффициент использования ПМ – 0,6, следовательно, с учетом этого коэффициента

    Рыночный спрос на продукцию через 5 лет удвоится и составит 7200 ед., из них:

    • – по заключенным договорам (75%) – 5400 ед.;
    • – по данным маркетинговых исследований (25%) – 1800 ед.

    Производственная мощность в перспективе при ее использовании до 85% составит:

    Дефицит ПМ в перспективе: 8470 – 6000 = 2470 ед.

    Устранение дефицита мощности может осуществляться за счет использования внутрипроизводственных резервов путем доведения коэффициента использования действующей ПМ до 0,85 (вместо 0,6):

    6000 (0,85 – 0,6) = 1500 ед.

    Неустраненный дефицит в 970 ед. продукции может быть достигнут за счет технического перевооружения (замены и модернизации действующей устаревшей техники).

    По результатам расчетов составляется баланс производственной мощности предприятия (табл. 6.5).

    Таблица 6.5

    Баланс производственной мощности предприятия

    Показатель в базовом периоде с учетом потребности в продукции в перспективе

    Количество,

    Показатель в перспективе (через 5 лет)

    Количество,

    Производство и реализация продукции, в том числе:

    Спрос на продукцию, в том числе:

    спрос по заключенным договорам

    при действующей ПМ

    увеличение спроса в перспективе

    по данным маркетинговых исследований

    Действующая ПМ

    Требуемая ПМ

    Увеличение ПМ за счет:

    внутрипроизводственных резервов

    техперевооружения

    Раздел II. "Ресурсы производства".

    К ресурсам производства относятся такие элементы, как: материальные ресурсы, основные производственные фонды и трудовые ресурсы.

    В базовом периоде структура основных фондов (ОПФ) включает: здания и сооружения – 40%, оборудование – 50%, транспортные средства – 10%.

    Величина ОПФ в перспективе определяется с учетом восстановительной стоимости фондов в базовом периоде с учетом износа и увеличения объема выпуска продукции.

    Так, здания и сооружения увеличиваются в перспективе на 10%, стоимость оборудования и транспортных средств удваивается пропорционально росту объема выпуска продукции. Коэффициент увеличения восстановительной стоимости оборудования и транспортных средств при техперевооружении равен 0,95.

    В состав уставного фонда кроме основных фондов входят также оборотные средства (ОС), в которых средства обращения (СО) составляют 25% стоимости оборотных фондов (ОбФ).

    Включают ОбФ текущий запас материалов (ТЗ), страховой запас (СЗ), запас незавершенного производства (НЗП) и запас готовой продукции (ГП).

    Величина ТЗ зависит от материалоемкости продукции, среднедневного расхода материалов и периодичности поставок (10 дней), СЗ составляет 50% от ТЗ. Объем НЗП равен 0,67.

    Запас готовой продукции определяется как произведение полной себестоимости продукции на среднедневной выпуск и времени подготовки продукции к отправке потребителям, равного 7 дням.

    В перспективе ОбФ удваиваются пропорционально росту объема производства. При этом учитывается сокращение запасов на складе на 10%.

    Одним из факторов производства является труд. В численность персонала входят численность основных и вспомогательных рабочих, а также служащих. Численность рабочих в базовом периоде определяется как произведение объема продукции на ее трудоемкость, деленное на годовой фонд рабочего времени и на коэффициент выполнения норм.

    Численность вспомогательных рабочих составляет 70% от числа основных рабочих, численность служащих – 15% от числа основных и вспомогательных рабочих.

    Рассчитаем потребность предприятия в необходимых ресурсах.

    Основные производственные фонды (ОПФ):

    в базовом периоде – 13,66 3600 = 49 176 тыс. руб., в том числе

    • – здания и сооружения (40%) – 19 670 тыс. руб.
    • – оборудование (50%) – 24 588 тыс. руб.
    • – транспортные средства (10%) – 4918 тыс. руб.;

    в перспективе – 76 764 тыс. руб., в том числе

    • – здания и сооружения – 19 670 1,1 = 21 637 тыс. руб.
    • – оборудование – 24 588 2 0,95 = 46 717 тыс. руб.
    • – транспортные средства – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 тыс. руб. (коэффициент 0,9 учитывает рост грузоподъемности транспортных средств в перспективе).

    Оборотные средства (ОбСр): в базовом периоде – 24 866 тыс. руб., в том числе

    – текущий запас материальных ресурсов (ТЗ)

    • – страховой запас (СЗ): 1221 0,5 = 610 тыс. руб.;
    • – запас незавершенного производства (НЗП)

    – запас готовой продукции (ГП):

    Итого ОбФ = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 тыс. руб. Средства обращения (СО) составляют:

    Итого ОбСр равны: 19893 + 4973 = 24 866 тыс. руб. Оборотные средства в перспективе составляют 44 758 тыс. руб., в том числе

    Итого ОбСр в перспективе составляют

    Численность персонала. В базовом периоде и в перспективе общая численность персонала составит 999 и 1547 чел., в том числе

    численность основных производственных рабочих:

    численность вспомогательных рабочих:

    • – в базовом периоде 511 0,7 = 358 чел.;
    • – в перспективе 818 0,7 = 573 чел. численность служащих :
    • – в базовом периоде (511 + 358) – 0,15 = 130 чел.;
    • – в перспективе 130 1,2 = 156 чел.

    Раздел III. Издержки производства (смета затрат на производство).

    Смета затрат на производство продукции состоит из нескольких позиций.

    Сырье и основные материалы. Затраты определяются исходя из материалоемкости продукции в базовом периоде, а в перспективе учитывается еще и снижение расхода материалов.

    Вспомогательные материалы. Они составляют несколько процентов от стоимости основных материалов.

    Топливо и энергия. Включает стоимость технологического топлива и энергии, используемых для отопления и на бытовые нужды. В перспективе предусматривается уменьшение потребления технологического и отопительного топлива и энергии.

    Оплата труда. В оплату труда включаются:

    • – основная заработная плата основных рабочих. В базовом периоде она определяется с учетом часовой тарифной ставки, трудоемкости изделия и коэффициента выполнения норм;
    • – основная заработная плата вспомогательных рабочих. Она зависит от часовой тарифной ставки и полезного годового фонда времени рабочего. В перспективе предусматривается повышение заработной платы производственных рабочих;
    • – заработная плата служащих. Она формируется на основе штатного расписания и должностного оклада. В перспективе предусматривается повышение заработной платы;
    • – дополнительная заработная плата основных и вспомогательных рабочих.

    Отчисления на социальные нужды. Они составляют 34% от общего фонда оплаты груда.

    Амортизация. Общая сумма амортизации ОПФ, реализуемая в себестоимости продукции, зависит от норм амортизационных отчислений.

    Прочие расходы. Включают расходы на реализацию продукции, рекламу, некоторые виды налогов, реализуемых в составе себестоимости продукции. Поскольку большую часть этих расходов составляют условно-постоянные, то в перспективе они должны снижаться.

    При мер расчета издержек производства (сметы затрат) приведен в табл. 6.6.

    Таблица 6.6

    Смета затрат на производство

    Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

    В базовом периоде рентабельность продукции определяется несколькими факторами: конкурентоспособностью и рыночной ценой продукции, зависящей от спроса; потребностью предприятия в прибыли; уровнем технического развития и др.

    Раздел V. Экономическая эффективность.

    Для экономического обоснования эффективного варианта развития предприятия используется система основных и дополнительных показателей.

    К основным показателям относятся:

    • – капитальные вложения (инвестиции);
    • – прибыль;
    • – окупаемость капитальных вложений;
    • – точка безубыточности;
    • – запас финансовой прочности проекта.

    Капитальные вложения (инвестиции ). Инвестиции в основные производственные фонды определяются как прирост ОПФ в перспективе по сравнению с базисным периодом. Учитываются также затраты на ликвидационную стоимость оборудования и транспортных средств в размере 10%.

    Инвестиции в оборотные средства (в том числе в оборотные производственные фонды) определяются пропорционально увеличению объема выпуска продукции как разность ОС в перспективе и в базисном периоде.

    Прибыль. Прибыль от реализации продукции в базисном и перспективном периодах рассчитывается как произведение объемов выпуска на разницу цены и себестоимости продукции.

    Окупаемость капитальных вложений. Рассчитывается как отношение объема КВ на прирост прибыли.

    Точка безубыточности. Рассчитывается для перспективного периода при 40% постоянных расходов в общей сумме затрат на производство продукции.

    Запас финансовой прочности проекта. Определяется с учетом точки безубыточности.

    К дополнительным показателям экономической эффективности проекта относятся:

    • – рентабельность продукции и производственных фондов;
    • – фондоотдача ОПФ;
    • – производительность труда и средняя оплата труда.

    Эти известные показатели рассчитываются по принятым методикам.

    Все экономические показатели бизнес-плана сводятся в таблицу (табл. 6.7).

    Бизнес-план включает только экономические разделы. В нем не приводятся резюме, характеристика товара, результаты маркетинговых исследований рынка, сведения о конкурентах, производственный план, поскольку выпускаемое изделие является конкурентоспособным и пользуется спросом. Характеристика предприятия дается в Разделе II бизнес-плана.

    Бизнес-план является базой для экономического обоснования эффективности проекта.

    Таблица 6.7

    Экономические показатели бизнес-плана развития предприятия

    Наименование разделов и показателей

    Ед. измер.

    Количество

    в базовом периоде

    в перспективе

    Продукция

    Ресурсы предприятия

    Уставный капитал, в том числе

    – основные производственные фонды (ОПФ):

    первоначальная балансовая стоимость без учета износа

    восстановительная стоимость с учетом износа, в том числе пассивная часть ОПФ активная часть ОПФ
    • 49 176
    • 19 670
    • 29 506
    • 76 764
    • 21 637
    • 55 127

    – оборотные средства, в том числе

    оборотные производственные фонды

    средства обращения

    Численность работающих, в том числе рабочих служащих

    Производство

    Производственная мощность

    Использование мощности

    Издержки производства

    Смета затрат на производство

    Себестоимость изделия

    Цена реализации

    Валовая прибыль от реализации

    Налог на прибыль (20%)

    Чистая прибыль

    Экономическая эффективность

    Рентабельность изделия

    Фондоотдача ОПФ

    Рентабельность ОПФ

    Производительность труда работающих,

    в том числе рабочих

    Среднегодовая заработная плата работающих,

    в том числе рабочих

    Капитальные вложения

    Прирост прибыли в перспективном периоде

    Окупаемость капитальных вложений

    Точка безубыточности

    Запас финансовой прочности

    Срок банковского долгосрочного кредита

    Процент банковского кредита

    При экономическом обосновании выбора направлений обеспечения потребности рынка в продукции дается всесторонний сравнительный анализ данных бизнес-плана за пятилетний период. Сравниваются темпы увеличения выпуска и реализации продукции, фондоотдачи, рентабельности, производительности труда и средней заработной платы, окупаемости КВ и срока возврата банковского кредита и др.

    Основным критерием экономической эффективности по рассматриваемой методике является возврат вложенных средств в сроки, определяемые возвратом долгосрочного банковского кредита.

    Если анализ проекта дает отрицательные результаты, то разрабатываются рекомендации по повышению эффективности производства.

    Из рассмотренного выше примера бизнес-плана развития предприятия видно, что в перспективе увеличение выпуска и реализации продукции в 2 раза за счет использования внутрипроизводственных резервов и технического перевооружения предприятия является экономически оправданным. Капитальные вложения окупаются в пределах срока банковского долгосрочного кредита. Точка безубыточности проекта намного меньше объема реализации продукции, хотя запас финансовой прочности относительно невелик из-за незначительного повышения рентабельности изделия.

    Другие показатели эффективности также положительны, что подтверждается их сравнительным анализом. Поэтому себестоимость продукции в перспективе значительно снизится, что позволит уменьшить ее рыночную цену, а следовательно, повысить конкурентоспособность. Темпы роста производительности труда выше темпов роста среднегодовой заработной платы.

    Планирование развития предприятия - важнейшее условие его выживания в условиях рыночной экономи­ки. Как бы ни менялась система отношений в обществе, планирование развития предприятия остается, другое дело - будут меняться формы документации, ее содер­жание, методы обоснования решений, порядок их при­нятия и т.д. Обобщая опыт разработки бизнес-планов работы предприятий, можно выделить следующие на­правления планирования их развития:

    Создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции;

    Внедрение новых технологий, механизация и авто­матизация производства;

    Совершенствование управления и организации про­изводства;

    Совершенствование организации труда;

    Снижение материалоемкости и энергоемкости про­дукции;

    Социальное развитие коллектива;

    Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

    Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы. Рассмотрим их краткое содер­жание.

    1. План создания и освоения новой продукции, по­вышения качества выпускаемой продукции. В нем пре­дусматриваются мероприятия по следующим направле­ниям:

    Созданию новых видов продукции и освоению их в производстве;

    Организации выпуска продукции по лицензиям;

    Модернизации выпускаемой продукции;

    Разработке и внедрению новых прогрессивных стандартов и ТУ;

    Снятию с производства устаревших видов продукции.

    2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация производства.

    В план включаются такие мероприятия, как

    Внедрение передовых технологических процессов;

    Перевод па поток, автоматизация отдельных опера­ций;

    Механизация производственных процессов, в том числе комплексная механизация;

    Механизация тяжелого физического труда - осна­щение рабочих мест приспособлениями, механиза­ция погрузочно-разгрузочных и других тяжелых работ;

    Автоматизация производства;

    Модернизация оборудования оснастки, инструмента.

    Эти мероприятия повышают производительность труда, позволяют экономить сырьевые ресурсы, а также более эффективно использовать технологическое обору­дование, оснастку, инструмент. Здесь же намечаются мероприятия по ликвидации «узких мест» в производ­стве.

    3. План совершенствования управления и организа­ции производства. В план входят мероприятия по сле­дующим показателям:

    Совершенствованию организационной структуры управления;

    Созданию новых форм и систем управления;

    Совершенствованию производственной структуры;

    Развитию вспомогательных и обслуживающих цехов;

    Совершенствованию систем технике экономического и оперативно-производственного планирования:

    Совершенствованию форм и методов внутризавод­ского хозрасчета;

    Совершенствованию материально-технического обес­печения и т.д.

    4. План совершенствования организации труда. В плане предусматриваются мероприятия, направленные на достижение оптимального соединения живого труда со средствами и предметами труда, к ним относятся ме­роприятия, включающие:

    Совершенствование форм разделения и кооперации труда, расширение многостаночного обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, более широкое совмещение профессий;

    Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

    Изучение передовых приемов и методов труда;

    Совершенствование нормирования труда.

    5. План мероприятий но экономии сырья, материа­лов, топлива и энергии. В нем предусматриваются ме­роприятия по таким направлениям:

    Внедрение безотходных технологий;

    Замена дефицитных и дорогостоящих материалов;

    Всемерное соблюдение режима экономии и т.д.

    Однако следует иметь в виду, что основная часть экономии сырья, материалов, топлива и энергии дости­гается в результате мероприятий по освоению новых более совершенных видов продукции, а также в резуль­тате внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства.

    6. План социального развития коллектива. План представляет собой систему мероприятий, включающих:

    Совершенствование социально-демографической струк­туры коллектива (состав и структура работающих по возрасту, полу, квалификации, образованию, стажу работы, социальному положению);

    Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих;

    Улучшение социально-культурных и бытовых усло­вий работающих;

    Повышение трудовой активности работников, рас­ширение участия их в управлении производством.

    7. План мероприятий по охране природы и рацио­нальному использованию природных ресурсов. Разраба­тывается по следующим направлениям:

    Охрана и рациональное использование водных ре­сурсов;

    Охрана воздушного бассейна;

    Охрана и рациональное использование земель.

    На предприятиях добывающих отраслей предусмат­риваются также мероприятия по охране и рацио­нальному использованию минеральных ресурсов (извлечение полезных ископаемых из недр при до­быче, из добытого сырья, попутных компонентов, использование отходов производства и т.д.).

    Каждый из указанных планов развития имеет свои особенности разработки, обусловленные характером ме­роприятий. Вместе с тем общая целевая направленность и взаимосвязь технических, организационных и приро­доохранных мероприятий, комплексный подход к их разработке требуют единой системы управления этими процессами. Наиболее эффективной представляется сле­дующая технология планирования. Разработку плана условно делим на три этапа:

    1. Подготовка исходных данных.

    2. Составление проекта плана.

    3. Обсуждение, уточнение проекта плана, оконча­тельное его оформление и утверждение.

    Для разработки плана создаются общезаводская ко­миссия и комиссии в структурных подразделениях предприятия. Общезаводскую комиссию возглавляет главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений руководят начальники цехов и отделов.

    Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб предприятия, начальников це­хов и представителей общественных организаций. Она выполняет следующие функции:

    Общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;

    Определение перечня важнейших технических, ор­ганизационных и природоохранных вопросов, ко­торые должны быть решены в плане развития предприятия;

    Установление контрольных цифр для цехов и отде­лов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т.д.;

    Разработка мероприятия общезаводского характера.

    Комиссии структурных подразделений, в состав ко­торых входят начальники бюро (в цехах в эту комиссию входят и мастера), ведущие специалисты, представи­тели общественности и т.д., руководят подготовкой планов повышения эффективности производства цехов (отделов).

    В подготовке необходимой информации для разра­ботки плана принимают участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). Для реше­ния наиболее сложных научно-технических проблем, стоящих перед предприятием, создаются специальные творческие бригады.

    Для разработки проекта плана цеха и отделы пред­приятия получают предварительные задания по повы­шению эффективности производства, повышению про­изводительности труда, снижению себестоимости, кото­рые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют мини­мальную величину необходимого эффекта от реализа­ции планируемых мероприятий.

    Составляя проект плана, первостепенное внимание следует уделять мероприятиям, оказывающим сущест­венное влияние на повышение эффективности производ­ства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работ­ники предприятия реализуют в процессе повседневной деятельности.

    В проект плана каждого цеха включаются мероприя­тия, которые влияют на показатели работы цеха и, сле­довательно, должны в нем внедряться. Если результа­ты мероприятия оказывают влияние на показатели ра­боты нескольких цехов или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект завод­ского плана. В план предприятия включаются также мероприятия, требующие значительных единовремен­ных затрат и участия в их реализации нескольких структурных подразделений.

    В том числе мероприятия, разрабатываемые как самим цехом, так к функ­циональными структурными подразделениями предприятия для внедрения в данном цехе.

    Каждое мероприятие, включенное в проект плана, конкретизируется (указываются место внедрения, ис­полнители, сроки разработки и внедрения, затраты на внедрение, экономический эффект). Для сложных меро­приятий, требующих длительной подготовки и значи­тельного количества исполнителей, разрабатываются и утверждаются поэтапные графики, охватывающие вы­полнение всего комплекса работ.

    Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми ко­миссиями, обсуждаются на производственных совеща­ниях цехов, после чего предоставляются в отделы заво­доуправления (для согласования работы различных подразделений и для контроля выполнения доведенных заданий). Отделы заводоуправления могут вносить предложения по доработке отдельных мероприятий, по изменению сроков их внедрения и т.д. После заключе­ния соответствующих отделов проекты планов цехов со­вместно с общезаводским проектом плана рассматрива­ются заводской комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером. Он является обязательным для всех цехов, отделов, служб и служит основой составления квар­тальных и месячных графиков реализации отдельных мероприятий.

    Все предлагаемые к внедрению технические и орга­низационные мероприятия должны бить экономически обоснованы. Центральное место в таком экономическом обосновании занимает расчет их экономической эффек­тивности. Он необходим для выбора наиболее эффек­тивных мероприятий, определения их влияния на пока­затели работы предприятия в плановом периоде. При расчете годового экономического эффекта определяют также натуральные показатели, такие как снижение трудоемкости, экономия сырья, материалов, топлива, энергии и т.д. Полученные данные затем закладывают­ся в расчеты мощностей, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате и т.д.

    При составлении плана развития предприятия опре­деляются суммы расходов, необходимые для выполне­ния мероприятий (путем разработки смет), а также ис­точники их финансирования.

    Одним из важнейших условий успешного выполне­ния плана развития предприятия является учет, кон­троль и анализ мероприятий, принятых к внедрению в производство.

    Контроль за внедрением мероприятий осуществляет руководство предприятия, цеха. Внедрение каждого ме­роприятия оформляется актом за подписями ответст­венных исполнителей и соответствующих должностных лиц. В акте указываются содержание выполненных ра­бот, полученная фактическая экономия и сумма затрат на внедрение, это позволяет при необходимости провес­ти детальный анализ выполнения плана по количеству мероприятий, по направлениям, по экономическому эффекту и т.д.

    Для крупных мероприятий, требующих значитель­ных финансовых затрат, возможна разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

    Стратегическое планирование.

    Что включать в бизнес-план?
    1. Цели вашего предприятия .
    2. Целевая аудитория .
    3. Место продажи .
    4. Конкуренты .
    5. Расходы .
    6. Доходы .
    7. Выгода .
    8. Риски .
    9. Финансирование .
    10. Стратегия .

    Системные инструменты.
    Стратегическое развитие.
    Что дальше?
    Периодические действия.
    Контроль внешней среды.

    План развития любого бизнеса

    Каким бы не являлся бизнес, вас всегда будут встречать трудности и поиски решений этих ситуаций.
    Разница лишь в том, что везде эти трудности разные, и соответственно решения стандартными не бывают. Будьте готовы к тому, что вы столкнётесь с множеством проблем, решать которые вам раньше не приходилось, и решать их с наилучшим результатом поможет только постоянно приобретаемый опыт.
    И трудности закончатся только в случае ухода из дела. Но вам не стоит бояться трудностей, именно прохождение через них и выведет вас к вашему результату.

    Диагноз ситуации
    Путешествие начинается с исследования и написания маршрута, также как и начало бизнеса требует детального анализа. Поможет вам в этом Системная Анкета, она позволит понять каким в данный момент является ваше направление, его отдельные поднаправления, выбрать инструменты воздействия. Вы должны узнать, что из себя представляет ваша идея.

    Очень важно исследовать владельца бизнеса - понять к чему он стремиться, как он это делает,
    и на каком уровне это происходит. Цель у каждого своя: кого-то привлекают деньги, другие ценят свободу и возможность отдыхать, для некоторых сам процесс приносит удовольствие.
    Если исследовать все эти нюансы становиться видно реальное положение дел, где лежат те самые трудности и к чему вас может всё это привести.

    И тут же становится видно желаемое положение дел, но стопроцентно угадать, как же всё должно получиться невозможно, так как при неимении 95% инструментов строить планы нельзя. Нужно получить недостающее инструменты.

    Быстрые инструменты развития

    Существуют инструменты быстрые и системные. Быстрые это как в казино - вы рискуете, делается это легко, и непредсказуемо. Сделать и наблюдать за результатом намного проще чем пытаться их анализировать, подгоняя опыт и ошибки других под свой бизнес.

    Зато с помощью подобного способа можно резко улучшить обстановку, и это обязательная часть на этом этапе. Пытаться применять долгосрочные методы не имеет смысла, так как в этом случае вы не протянете до их логического завершения.

    В сфере продаж таких инструментов около десятка, и они могут увеличить оборот на 5-20% в зависимости от вашего направления.

    Начинать нужно именно таким путём. Быстрое внедрение без заботы о качестве и стабильности. Результат будет виден уже после внедрения. Во всех направлениях бизнеса это показывает результат.

    1. Развитие продаж .
    Главная задача - наладить прирост капитала, на который можно уже развивать
    остальные разделы. При достаточном капитале вы гораздо легче сможете развить все разделы. Вы прекрасно знаете что без денег очень трудно что-то осуществить.
    - Использовать неиспользованные возможности, отладить ценообразование и предложение.
    - Дать клиенту желание купить у вас и сейчас. Цена чека покупателя должна вырасти.
    - Привлекать клиентов с которыми уже сотрудничали. С ними уже проще работать, они знают процедуру роботы с вами.
    - Находить способы привлечения новых клиентов.
    - Набросить способы рекламы, и что именно будете рекламировать. Будь то товар, услуга, фирма.
    - Создать бонус-программы, откалибровать прайс, решить ценовую политику с постоянными клиентами, крупными заказами и так далее.
    Это увеличит выручку на 50%, без увеличения затрат, следовательно доход увеличится в два раза.

    2. Создание ценности для клиента .
    Сразу после того как вы продали что-то клиенту вы обязаны выполнить что обещали. Здесь уже дело производственной части.
    Как только поднимется количество продаж, возникнет много проблем, которые раньше вы легко прослеживали и устраняли,
    но сейчас процесс изготовления, фасования, доставки, административ и заключение договоров пора поставить на конвейер, невозможно следить за всем,
    это погоня за множеством зайцев.

    3. Управление.
    Прежде всего важен контроль. Контроль необходим с самого начала и на протяжении всего процесса ведения бизнеса. Необходимо наладить инфраструктуру, методы контроля и управления своим делом.
    Любое изменение в Бизнесе должно повлечь за собой изменения системы управления, а также его влияния. Прежде всего необходимо научиться управлять собой.
    Вид небрежного, опаздывающего начальника заставляет брать пример. Хочешь увидеть своего подчинённого, посмотри на себя в зеркало. Если же начальник всегда ответственно
    подходил к просьбам и предложением работников, с пониманием относился к их проблемам, но не допускал дезорганизации такой начальник всегда заслуживает уважения,
    и подчинённые будут стараться выполнять все требования, потому что всегда действовало правило "как они к нам так и мы к ним".

    4. Сам владелец.
    Параллельно вы должны уделять огромное внимание организации владельца. Все люди разные, и у каждого есть свои сильные и слабые места.
    Кто-то искра, а кто-то огонь. Кто-то умеет дать старт, кто-то подхватить и удержать, а кто-то красиво довести до финиша.
    И очень важно задать правильную роль. Необходимо знать психотип человека, знать на что он способен, а в чём слаб. Вспомните, как в школе вы списывали у соседа
    (к примеру) математику, а он в ответ давал списать биологию. Представьте, что получилось бы если бы вы поменялись ролями.
    Быстрые инструменты должны реализоваться от нескольких недель до нескольких месяцев, всё зависит от масштабов и возможностей.

    Стратегическое планирование.

    Что будет завтра? А через год? А через пять? Чего вы вообще хотите добиться? Стратегическое планирование - это то куда вы вписываете свои планы, предстоящие трудности,
    ожидания, способы решать эти трудности и это что поможет вам выбрать правильный путь, отслеживать его и понимать, куда ведёт ваша дорога.
    Статистика показывает, что 98% бизнесменов не задумывались о стратегии. Это причина того что они не выходят на уровень выше.

    Составляем бизнес-план для малого бизнеса.

    В любом бизнесе бизнес-план необходим. Его надо составлять как для крупных и долгосрочных проектов, так и для малых.
    Вообще для всего, что должно принести вам прибыль, необходим бизнес-план. Любой инвестор потребует бизнес-план, и это не модная тенденция, а показатель ваших амбиций,
    значит стоит задуматься о том насколько он важен. Собираетесь вы привлечь инвесторов или нет, вам необходимо составить его для себя.
    И уже в случае с привлечением инвестора подкорректировать его, добавив краски, но в разумной мере. Инвесторы уже изучили ваш рынок и могут лучше вас знать условия.

    Что включать в бизнес-план?

    1. Цели вашего предприятия .
    Если ваш бизнес, по вашему мнению, должен только увеличивать толщину кошелька,
    то не надо удивляться когда ваше дело развалится. Люди не будут отдавать вам деньги, если вы не можете предложить им что-то нужное. Цель любого бизнеса что-то приносить,
    будьте готовы давать людям то чего они хотят, и они будут готовы отдать за это деньги.
    Определитесь какую пользу принесёт ваше предприятие.

    2. Целевая аудитория .
    Электроды нужны сварщику, вэб-дизайнеру компьютер, а кому нужен ваш товар или услуга?
    Какой возраст, статус, достаток у вашего потребителя? Не продавать же расчёску лысому. чем лучше вы будете знать своего потребителя тем
    больше шанс что вам принесут деньги. Знание клиента в лицо не раз поможет вам. Ведь если вы знаете что вот этому конкретному человеку нужен ваш товар вы без труда его продадите.

    3. Место продажи .
    Где вы собираетесь предлагать продукт? Даже самый востребованный продукт сам не найдёт покупателя. Вы же не станете продавать варежки летом на пляже и
    крем для загара зимой. Сразу определитесь с местом продажи, чтобы не осознать, что потребителя просто нет там где вы пытаетесь продать. Проанализируйте рынок сбыта, предприятий работающих в вашей сфере, но не останавливайтесь на этом, ведь если вы найдёте место забыта нетронутое вашими конкурентами. Вам представится возможность очень крупных доходов, и даже возможно завоюете монополию в этой сфере.

    4. Конкуренты .
    Каждый хочет, есть большой пирог и не с кем не делиться, и таких на пути будет много. Необходимо найти свою дорогу, где бы вас не выдавили напором подобных компаний. Здоровая конкуренция это залог увеличения качества услуг и товаров, но необходимо помнить, что есть и опасные конкуренты, которые приложат большие усилия для того чтобы занять ваше место под солнцем. В процессе вы должны будете понять, с какими конкурентами можно вести дружеские отношения, и даже возможно общие проекты, а с какими лучше просто не пересекаться. И всё же в любом случае ваш пакт о ненападении порвётся пополам, когда ваши взгляды разойдутся, ведь не зря говорят выражения "Ничего личного, это бизнес". И действительно наблюдаются люди, которые по вечерам играют в бильярд, пьют вместе и считают себя друзьями, но в рабочее время злейшие конкуренты.

    5. Расходы .
    Для начала любого предпринимательства нужны деньги. будь то продажа сахарных петушков, или нефтяная вышка. Просто разные размеры капитала. И очень важна в этом моменте конкретика.
    Не пишите 2-3 тысячи на мебель, 3-5 на офис. Найдите нужную мебель и выпишите цены, зарплаты рабочим, налоги, возможное увеличение расходов на себестоимость по причине инфляции, а также на развитие в первое время. В то же время не стоит забывать, что вы человек, и вам для проживания тоже требуются материальные расходы. Вы же не хотите потерять ради бизнеса своих близких, не купив жене элементарного подарка на новый год. Включите в свой список сумму на личное использование.

    6. Доходы .
    Попытайтесь реально оценить ежемесячные доходы, понимая откуда они появятся, пользуясь прайсом, и учитывая свою политику скидок, прирост покупателей. Конечно не всегда можно с уверенностью сказать как пойдёт дело, но если пренебрегать оценкой доходов может оказаться что ваша стратегия принесёт вовсе не те доходы к которым вы стремитесь, а принесёт убытки Финансовые и моральные.

    7. Выгода .
    Высчитав доходы и расходы можно установить, когда окупится предприятие, когда появится прибыль, и сможете ли вы всё это время материально поддерживать компанию. Выгода это то ради чего вы всё это решили начать, к чему стремитесь и чему должны уделять большое внимание. И если сказать "пусть получится то что получится" вы не добьётесь результата, а лишь увеличите риск провала компании. Да и вообще считать выгоду довольно приятное занятие, которое должно принести вам гордость за проделанную работу.

    8. Риски .
    Любой бизнес это риск. Внимательно оцените все, что может вам помешать, и как вы будете на это реагировать. Если вы не готовы ответить на возникшую преграду
    и у вас только один шанс, то возможно вы поспешили и вам стоит проработать эти моменты. Удача конечно в бизнесе одна из важнейших вещей, но полагаться на неё не стоит.
    Играть в русскую рулетку не имеет смысла, если можно свести на нет все риски. Опять же вы никогда не избавитесь полностью от риска, и удача вам в помощь, но береженного бог бережет.

    9. Финансирование .
    Нужно сразу определиться, где вы возьмёте ту сумму, которую рассчитали выше. Если вы не готовы сейчас отдать такую сумму, и надеетесь что в процессе всё появится
    вам стоит отложить затею до того момента пока не будете вооружены до зубов. Если у вас есть возможность одолжить деньги, можете рискнуть, и обязанность вернуть эти деньги будет
    служить вам дополнительной мотивацией. Но с этим методом в случае неудачи вы наживёте себе проблем и врагов. Вам решать исходя из рисков, стоит ли это делать. Но ведь говорят, что те
    кто не рискует не пьют шампанского!

    10. Стратегия .
    Если вы не знаете что будет с вашим бизнесом, то скорее всего с ним ничего и не будет. Вы должны прекрасно понимать, что вас ждёт, как вы этого будете добиваться, и к чему это вас приведёт. Пошагово расписать все действия и ориентируясь по ним стремиться к совершенству. Истории хорошо известны ситуации в которых великие полководцы благодаря своим не менее великим стратегиям одерживали победы тогда, когда ситуация была для них катастрофической. И со школьных учебников нам дают понять, как важна стратегия, неужели могут быть сомнения в важности процесса создания стратегии?
    В создании стратегии развития нет ничего сложного, но пользы приносит достаточно, чтобы вы убедились этому в процессе развития бизнеса.

    Системные инструменты.

    Быстрые инструменты имеют низкую планку развития. Настаёт момент, когда ваша старая система уже не подходит для управления всеми моментами.
    - Куча новых людей создаёт беспорядок, теряется контроль. Вы не сможете отследить работу каждого.
    - Поток клиентов создаёт много проблем, которыми некому заниматься.
    В совокупности это тормозит рост и ваши доходы. Положительных изменений от новых работников мало, так как дезорганизация, очевидно, отрицательно влияет на работу,
    а клиенты вскоре просто уйдут поняв что их проблемой никто заниматься не будет, и благо если с этой проблемой никто не обратится в инстанции.
    И вот теперь приходит пора применять системные инструменты. Они формируются одновременно с быстрыми инструментами, но приобретают свой вид и необходимость
    уже к этому моменту.
    Здесь эти же элементы, но в виде системы:
    - Реклама и продажи
    - Производство
    - Управление
    - Отдел кадров
    - Система финансов
    - Система безопасности

    Может показаться что речь идёт о огромном количестве новых рабочих мест, но на самом деле масштабы могут быть совершенно разные.
    Это может быть дополнительная работа для сотрудника, фрилансера, что в первую очередь сократит ваши расходы до того момента, когда появится необходимость в расширении штата, до целых отделов со своим начальством, подчинёнными и кучей второстепенных должностей, чему неизбежно настанет час.
    Бизнесу можно задавать размер до того момента, до которого это целесообразно для конкретного рынка.
    И вот настаёт момент, когда владелец обретает свободу и безопасность. Теперь можно не опасаться за бизнес даже если надо отлучиться на долгое время.
    Уехать на отдых, либо заняться другим проектом.
    Чтобы развить этот этап может потребоваться месяцы или годы, здесь множество факторов играет роль.

    Стратегическое развитие.

    У системных инструментов, как и у быстрых тоже существует свой потолок, и развитие останавливается. Хоть на этом этапе вы уже добились уважительных результатов,
    но останавливаться на достигнутом равносильно шагу назад. Постоянное движение вперёд является определяющим фактором успеха.
    Здесь необходимы инструменты стратегического развития.
    Что дальше?
    -Новые идеи для старого бизнеса, или для начала нового с нуля.
    -Бизнес вокруг ваших интересов.
    -Путь от стратегии заработка к реализации целей.
    -Мета-уровень бизнеса.
    Данный "философский" этап можно почерпнуть во многих книгах о бизнесе, но у него очень много противников, так как он предлагается без предшествующих двух этапов, от чего не пременим.
    Он подходит для тех, у кого уже есть налаженный бизнес.

    Периодические действия.
    Помимо основного своего развития необходимо предпринимать периодические действия, это очень важно делать в процессе, но часто о них вспоминают, когда что-то предпринимать поздно.
    Казалось бы мелочи, но если заглянуть в суть то эти мелочи и держат бизнес. Пренебрегать ими просто было бы глупо.

    Контроль внешней среды.
    Многие в прошлом успешные компании покинули рынок, так как не уследили за новыми технологиями, желаниями клиентов и другими изменениями
    рынка. Оглянувшись по сторонам, вы легко найдёте невооруженным взглядом очень много подобных ситуаций. Необходимо резко реагировать на любые изменения окружающей среды,
    и предлагать клиенту именно то что на данный момент актуально.