Книга (що входить, до речі, до списку найкращих бізнес-книг за версією газети The New York Times) розповідає про головний виробничий метод компанії Тойота – систему «точно вчасно». Використовуючи легкий стиль, Тайчі Воно проводить паралель з компанією Ford, розповідає, як з'явився метод "точно вчасно" і пояснює з усіх можливих точок зору, що власне він означає. Книга невелика за розміром, головна мета якої, у максимально доступній формі пояснити суть цього методу і всього, що з цим пов'язано. По-друге, незважаючи на специфічність теми, матеріал підібраний таким чином, що читати книгу буде цікаво і тим, хто не пов'язаний із цією областю.

На самому початку книги автор пише, що вся виробнича система Тойоти, яка «орієнтована на вилучення втрат», ґрунтується на двох головних принципах:
. Принцип "точно вчасно" (just-in-time);
. Принцип автономізації (autonomation) або автоматизації з використанням інтелекту.
Далі у книзі детально розглядаються обидва принципи.

Принцип автономізації

Якщо принцип «точно вчасно» постійно згадується в літературі з менеджменту та бізнесу, то про принцип автоматизації там не говорять жодного слова. А тим часом без цього принципу не працювала б вся система Тойоти. Як пише Тайчі Воно, автономізація змінює суть експлуатації верстата. Якщо робочий процес протікає нормально, станку не потрібний оператор. Втручання людини потрібно лише тоді, коли верстат зупиняється через порушення нормального перебігу процесу. Отже, один оператор може обслуговувати кілька верстатів. Таким чином, скорочується кількість операторів та підвищується ефективність виробництва». Як пише автор, в Америці з цим могли б виникнути проблеми вже через те, що робітникам довелося б навчатися новим навичкам, т.к. їм доводилося б керувати різними верстатами. Цього не допустили б профспілки, які стежать, щоб людина виконувала лише одну функцію своєї професії. Як пише Тайчі Воно про США: «Токарям дозволяється працювати лише на токарних верстатах. Свердлильна обробка повинна виконуватися лише свердлувальником. Оскільки верстатники мають лише одну кваліфікацію, для виконання зварювальних робіт потрібно перемістити деталі з токарної ділянки на ділянку зварювання. Як наслідок, потрібна безліч людей та обладнання». Через це американський автопром і не міг копіювати виробничу систему Toyota. І єдиний вихід це масове виробництво.
Повертаючись до Toyota, варто додати, що коли робітники вивчилися різним кваліфікація, необхідних для реалізації системи виробництва «точно вчасно», також були впроваджені зміни і в розташування самих верстатів. Як пише Тайчі Воно, «1947 р. ми мали верстати паралельними лініями або під прямим кутом (L-образно), щоб один робітник обслуговував три-чотири верстати».
Підходячи до питання безпосередньо системи «точно вчасно», Тайчі Воно пише, що вони зіткнулися з проблемою надвиробництва окремих деталей. Саме для вирішення цієї проблеми і було закладено перші ідеї системи «точно вчасно». І як далі пише автор із приводу надвиробництва певних деталей: «Ці втрати потрібно було якимось чином ліквідувати, що означало негайне припинення автоматичного постачання деталей з попередніх виробничих ділянок на наступні без їхнього запиту. Так життєва потреба змусила нас змінити виробничий метод». Для реалізації ідеї здатної зупинити надвиробництво а, отже, і проблеми зберігання додаткових деталей, і була створена система «точно вчасно». Для її реалізації використовується листок, на якому пишеться інформація про: отримання продукції, транспортування і самої продукції як такої. Такий листок отримав назву "канбан".

Канбан

Система канбан була створена під впливом роботи американських супермаркетів. Як сказано в книзі, "Супермаркет - це місце, де споживач може отримати, по-перше, те, що йому потрібно, по-друге, у потрібні терміни, по-третє, у потрібній кількості". Загалом і загалом у цьому полягає вся суть системи «точно вчасно». А листок або картка використовуються для того, щоб цю систему підтримувати, не створюючи надвиробництва, і мінімізую дефектну продукцію. При цьому існує 6 правил канбану: «Відповідно до перших і других правил канбан служить як замовлення на отримання, перевезення або доставку замовлення на виробництво. Третє правило забороняє купувати чи виробляти продукцію без канбану. Четверте правило вимагає, щоб картка канбану була прикріплена до продукції. П'яте правило диктує умова, щоб 100% продукції випускалося без дефектів (тобто містить заборону відправлення дефектної продукції наступний процеси). Шосте правило закликає нас скоротити кількість канбанів. За ретельного виконання цих правил роль канбану зростає».
І на закінчення, підсумовуючи, автор нагадує, через що власне ця система була створена. Як він пише, «якщо запасів занадто багато і завод не може з ними впоратися, доводиться будувати склад та наймати робітників, щоб вони відвозили продукцію на склад. Кожному робітникові, можливо, знадобиться свій транспортний візок. Складу потрібен персонал для управління складом, а також для контролю за станом матеріалів, що зберігаються. Незважаючи на все це якась кількість продукції, що зберігається, буде іржавіти і псуватися. Через це доведеться наймати додаткових робітників, щоб упорядковувати продукцію перед її відправкою зі складу для використання. Поміщена складу продукція повинна проходити регулярну інвентаризацію. Для цього будуть потрібні додаткові робітники. На певному етапі деякі службовці замисляться необхідність купівлі комп'ютерів для інвентаризації.
Якщо кількість продукції складі недостатньо добре відстежується, можуть виникнути проблеми з її нестачею. Отже, незважаючи на існування щоденного плану виробництва, деякі співробітники вирішать, що нестача відображає нестачу виробничих потужностей. В результаті в інвестиційний план наступного року буде включено план збільшення виробничих потужностей. Після придбання додаткового обладнання запасів стане ще більшим». Ось щоб і не допустити такого сценарію і було впроваджено систему «точно вчасно». Бо «основною метою боротьби з втратами стає зниження витрат рахунок скорочення робочої сили та запасів, виявлення додаткових можливостей устаткування й поступового зниження непрямих втрат. Скільки не кажи, використання виробничої системи Тайоти буде безглуздо без повного розуміння важливості усунення втрат».

Тайіті Оно (Taiichi Ohno, 29 лютого 1912 - 28 травня 1990) - видатний японський бізнесмен, з 1978 року - голова ради директорів компанії Toyota Spinning and Weaving. Вважається батьком виробничої системи Тойоти.

Народився у китайському місті Дайрен. Випускник Нагойського політехнічного інституту

Тайіті Воно був співробітником корпорації Toyota і поступово піднявся службовими сходами до керівника компанії. Будучи інженером, Тайіті Воно розробив систему управління запасами та організації виробництва «канбан», ощадливе виробництво (метод «Lean»), метод «Точно вчасно» (англ. just-in-time). Цю систему компанія дотримується досі.

В 1932 після закінчення інституту він почав працювати в Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving), а в 1943 перейшов на завод Toyota Motor і зайнявся вдосконаленням процесу виробництва автомобілів. У Toyota Тайіті Він зайнявся інноваційною системою вирішення проблем, яка стала стрижнем Виробничої системи Тойоти. Він був призначений начальником машинного цеху в 1946 році, який згодом став лабораторією, де була винайдена система канбан, та розвивалася система потокового виробництва.

У 1949 році Тайіті Оно був призначений начальником механічного цеху, в 1954 зайняв посаду директора, керуючим директором у 1964, старшим керуючим директором у 1970, і виконавчим віце-президентом компанії у 1975 році. Він залишив Toyota у 1978 році, проте продовжив роботу у консалтингу. Крім того, після виходу з Toyota він працював радником у Toyoda Gosei і був у раді директорів Toyoda Boshoku – підприємстві, де він розпочинав кар'єру.

На початку 1950-х років, коли помер Кіітіро Тойода, Тайіті Воно задумав, а потім створив революційну для тих років систему управління виробництвом («канбан»), за допомогою якої японці зуміли виключити з процесу виробництва будь-які види втрат. У 1950-х років він почав вибудовувати особливу систему організації виробництва, названу Виробнича система Toyota або Toyota Production System (TPS). Наукові розробки як у галузі управління, так і технічного переозброєння завжди цінувалися на цьому підприємстві дуже високо. На 50-ті роки припадає найбільша активність Toyota у цій сфері

Тайіті Воно написав кілька книг, найвідоміша з яких носить ім'я його дітища — «Виробнича система Тойоти: уникаючи масового виробництва». Таїті Воно підносить думки та ідеї трьох менеджерів XX століття - Генрі Форда, Сакіті Тойоди та Кіітіро Тойоди.

Воно, Таїчі (1912-1990), Ohno, Taiichi

1. Введення
2. Біографічні дані
3. Основний внесок
4. Оцінка
5. Висновок

Короткі біографічні відомості

народився у лютому 1912 р. у Порт-Артурі, Манчжурія, Китай;
1932 р. закінчив машинобудівний факультет Вищої технічної школи міста Нагоя;
в 1932 р. вступив доToyoda Spinning and Weawing Company ;
1942 р. перейшов до Toyota Motor Company;
1949 р. був призначений начальником механічного цеху;
1964 р. призначений виконавчим директоромToyota Motor Company;
1975 р. став віце-президентом компанії;
1978 р. вийшов на пенсію і став головою ради директорівToyoda Gosei, одного з постачальниківToyota Motor Company;
помер 1990 р.

Основні роботи

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1988)
Just-in-Time For Today and Tomorrow (1988)

Резюме

Таїчі Воновважається творцемToyota Production System (TPS) (Системи виробництва компаніїToyota). Цей інноваційний підхід до виробництва дозволяє одночасно скоротити витрати, підвищити якість та знизити втрати часу. Він відіграв важливу роль у успішному розвиткуToyotaMotor Companyі набув поширення у багатьох країнах світу під назвою методу виробництва "точно вчасно".
У процесі створенняTPSТ. Воно продемонстрував поєднання місіонерського прагнення з інженерним прагматизмом. Він мав ідеалізоване бачення виробництва як безперервного процесу переміщення виробів по заводу між різними ділянками та цехами, у ході якого немає того, що сам Т. Воно називав “невиправданими витратами”. У це поняття він включав усі види діяльності, що не призводять до збільшення цінності товару (наприклад, переміщення виробів, їх перевірки, і особливо накопичення запасів). Протягом тридцяти років, з 1945 по 1975 рр., воно систематично прагнуло виключення будь-яких невиправданих витрат. Сукупність розроблених ним для досягнення цієї мети методів лягла в основу його ефективної та цілісної системи заходів, що отримала назвуTPS.

1. Введення

Перехід Таїчі Воно 1942 р. Toyota Motor Companyмав надзвичайно щасливі наслідки. Там він виявився потрібною людиною, яка прийшла на потрібному місці в потрібний час. У післявоєнній Японії попит на автомобілі був незначним, вартість вихідних матеріалів та комплектуючих була високою, а продуктивність праці – низькою. Однак у 1945 р. президент компаніїToyotaКіїхіро Тойода розпочав кампанію під девізом “Догоним Америку”. Подібне завдання здавалося багатьом абсолютно нереальним, тому що в той час продуктивність праці в американських автомобілебудівних фірм була приблизно в десять разів вищою, ніж у японських. Сам Т. Воно розумів, що такий розрив у показниках ефективності праці не міг бути пояснений лише відмінностями фізичних зусиль, що додаються. Він дійшов висновку про те, що причиною відставання було використання на японських підприємствах неекономних методів виробництва, тому прагнення усунення діяльностіToyotaбудь-яких невиправданих витрат ресурсів стало головною метою його життя.

2. Біографічні дані

Таїчі Воно народилося 1912 р. у китайській провінції Манчжурія. Навесні 1932 р. закінчив машинобудівний факультет Вищої технічної школи міста Нагоя. На той час випускникам було важко знайти роботу, але на щастя отець Т. Воно був знайомий з Кіїхіро Тойода, президентомToyoda Spinning and Weawing Compan . За його протекцією Т. Воно було прийнято до компанії відразу після захисту диплома. Він пропрацював десять років інженером з текстильного обладнання та отримав цінний виробничий досвід саме в той період розвитку японської текстильної галузі, коли вона за рахунок удосконалення методів виробництва та зниження витрат досягла значних успіхів у досягненні конкурентоспроможності на світових ринках. У 1942 р. Т. Воно перейшов на інше підприємство сімейства Тойода.Toyota MotorCompany, яка отримала змінену назву за рекомендацією одного з консультантів з маркетингу
Десятирічний досвід роботи на колишньому місці виявився для Т. Воно надзвичайно корисним, оскільки автомобільна індустрія, включаючи і підприємствоToyota, на той час значно відставала від текстильної промисловості щодо підвищення продуктивність праці. Т. Воно почав створювати своюTPSще перебуваючи на посаді майстра механічного цеху. На нього справило сильне враження знайомство з двома поняттями (які він називав "опорами мудрості"), розробленими Кіїхіро Тойодою в рамках розпочатої ним компанії під девізом "Догоним Америку". Перше поняття мало на увазі синхронізацію переміщення вузлів виробів, що збираються: всі деталі повинні були надходити на складальні ділянки точно в термін і в необхідній кількості. Друге поняття мало на увазі "автономізацію" або автоматизацію з використанням методів людського контролю: верстати повинні були забезпечуватися контролюючими приладами для забезпечення відповідності технічним вимогам всіх деталей, що виготовляються. Якщо такий прилад фіксував відхилення деталі від стандарту, він подавав спеціальний сигнал оператору.
Створені К. Тойодою "опори мудрості" добре допомагали Т. Воно у здійсненні його прагнення економії ресурсів і стали наріжними каменями його системи організації виробництва. Впровадження системиTPSсприяло значному підвищенню продуктивності праці на підприємствахToyota, А її творець швидко піднімався сходами службових сходів. У 1954 р. він став одним із директорів компанії, в 1964 р. - її керуючим директором, а в 1975 р. - її виконавчим віце-президентом. У 1978 р. Т. Воно залишив всі свої посадиToyotaі пішов на пенсію. Проте того ж року його було обрано головою ради директорів у компаніїToyoda Gosei, що входить до групи постачальниківToyota. Т. Вонопомер 28 травня 1990 р.

3. Основний внесок

Образно кажучи, можна стверджувати, що Т. Воно “стояв на плечах ”. Створена Г. Фордом на початку 1900-х років система масового виробництва вимагала рішучої відмови від переважали на той час методів праці, заснованих на високій індивідуальній майстерності робітників. виключив потребу у кваліфікованій праці за рахунок поділу трудового процесу на найпростіші операції, що дозволило залучити до виробництва безлічі некваліфікованих робітників, кожен з яких відповідав за виконання незначної стандартизованої частини загального технологічного процесу. Акцент на потоковому характері виробничих операцій набув подальшого розвитку у створенні складальних конвеєрних ліній.
У роки після Другої світової війни система Г. Форда була еталоном забезпечення конкурентоспроможності автомобілів, що випускаються, але в ній необхідно було провести певні зміни з урахуванням особливостей компаніїToyota. Орієнтація на тривалий випуск однієї і тієї ж моделі, характерна для системи Г. Форда, була неприйнятною для Японії, де автомобільний ринок був вкрай малим, і, крім того, обмеженість місцевих ресурсів унеможливлювала японських фірм створення великих товарно-матеріальних запасів. Система виробництва компаніїToyota (TPS) виникла внаслідок спроб адаптації системи масового виробництва Г. Форда до економічних реалій післявоєнної Японії.
Основні труднощі, з якими зіткнулисяТ. Воно, полягала у необхідності перевершити економію зумовлену масштабами виробництва з допомогою вищої гнучкості чи “економії з допомогою зростання масштабів діяльності”. Цієї мети необхідно було досягти без створення великих запасів, які були потрібні для безперебійної роботи складальних фордівських ліній в умовах можливих порушень термінів поставок, поломок обладнання або отримання бракованих комплектуючих. Цінність вкладу Т. Воно полягає в тому, яким чином він зміг упоратися із цією проблемою.
За рахунок різкого скорочення часу переналагодження верстатів та складальних лінійToyotaспромоглася безперервно виробляти невеликі партії автомобілів різних моделей. Таке "безперервне виробництво різних моделей" дозволило знизити необхідні запаси, розширити можливості модифікації виробів та скоротити терміни виконання замовлень. Щоб гарантувати безперервність виробництва без створення великих резервних запасів, було розроблено спеціальні програми підтримки системного вирішення виробничих проблем (“Загальне профілактичне обслуговування обладнання”, “Управління тотальною якістю”, “Безперервні вдосконалення”, “Автономізація”, “Постачання комплектуючих точно вчасно”).
Запропоноване Т. Воно інноваційне вирішення проблеми дозволило вдосконалити систему масового виробництва Г. Форда і домогтися підвищення її ефективності та гнучкості, що справило позитивний вплив і на виробництво невеликих партій різних модифікацій виробів, що постійно повторюються. ОскількиTPSдозволяє знижувати запаси і вимагає великих капітальних інвестицій, може використовуватися і малим фірмами, які прагнуть скористатися перевагами безперервного виробництва. Це особливо важливим, оскільки 75% виробничих фірм неможливо знайти віднесено до розряду здійснюють масове виробництво.
Філософія Т. Вонощодо розвиткуTPSзмінила підходи дизайнерів систем виробництва до вирішення своїх безпосередніх завдань. Його невпинне прагнення до поліпшення технологічного процесу, боротьба за випуск “бездефектних товарів” при повному виключенні невиправданих витрат будь-яких видів ресурсів, є вражаючим прикладом удосконалення існуючих методів виробництва. Однак на шляху до будь-якого вдосконалення неминуче виникають проблеми.Філософія Т. Вонодозволяє впоратися з більшістю з них за рахунок виявлення і усунення причин, що їх породили:
Під зовнішніми причинами проблеми сховані їїсправжні причини . У кожному випадку ми повинні дістатися до справжньої причини, знову і знову запитуючи себе,чомувона з'явилася. В іншому випадку нам не вдасться вжити жодних контрзаходів і насправді проблема так і залишиться невирішеною (1988b: 126).

З погляду Т. Воно, багаторазове повторення питаннячомуможе призвести до розуміння того,якможна впоратися з проблемою, що виникла. Його увага до пошуку фундаментальних рішень різко контрастує з панівним уявленням необхідність короткочасного подолання симптомів неблагополуччя (“щоб забезпечити продовження роботи”). В результаті воно призвело до появи однієї з найвідоміших рекомендацій - надавати робітникам право припиняти роботу у разі виникнення серйозної проблеми аж до її виявлення та повного усунення. Т. Воно визнавав, що “забезпечення продовження роботи” з допомогою використання випадкових ресурсів позбавляє менеджерів багатьох стимулів пошуку реальних коренів проблеми. Припинення виробництва є дуже ефективним способом привернути увагу керівників до проблеми, що виникла, і вироблення у них почуття відповідальності за пошук шляхів її довгострокового усунення.

4. Оцінка

Активне впровадженняTPSу промисловості сприяло встановленню нових норм якості товарів та виробничих витрат, одержанню вигод споживачам та підвищенню життєвих стандартів. Нова система дозволила різко скоротити товарно-матеріальні запаси, необхідні реалізації виробничого процесу, що, своєю чергою, дозволило послабити вплив коливань запасів на амплітуду циклу ділову активність і, таким чином, зміцнити економічну стабільність.Інноваційне мислення Т. Воно вплинуло на ціле покоління теоретиків та практиків виробництва, надавши їм як ефективні методи організації технологічних процесів, так і надійну ідеологічну основу для безперервного впровадження удосконалень.
Для робітників використанняTPSзабезпечує розумну організацію їхнього робочого місця, відносне звільнення від негативного впливу виробничих проблем та можливість участі у безперервному процесі вдосконалення діяльності фірми. Однак використання цієї системи має і свій зворотний бік. Зокрема, існує чимало доказів виникнення психологічних стресів у відповідальних виконання виробничих завдань до точно встановленого терміну робочих, особливо у автомобільної промисловості. З іншого боку, встановлення напружених графіків розробки та виконання операцій до точно призначеному терміну відповідає основним ідеям Т. Воно. Наприклад, він завжди виступав проти практики підвищення швидкості конвеєра: “ ніколи не прагнув до того, щоб робітники працювали все з більшою та більшою інтенсивністю, відчували себе залежними від темпів роботи машин та відчуженими результатами своєї діяльності... проте реалізація цих ідей не завжди здійснювалася так, як того хотів їх автор” (1988b: 100 ).
Проте є докази наявності протиріч між освіченим поглядом Т. Воно на проблему людських ресурсів та її пристрастю до мінімізації виробничих втрат. У. Хорслі та Р. Баклі стверджують, що в компаніїToyotaУ робітники жили в страху перед Таїчі Воно. ...Він представлявся своїм підлеглим як людина, яка прийшла у світ з особливою місією” (Horsley and Buckley, 1990: 156). Очевидно, що свідомість цієї місії змушувала його використовувати такі методи, що ведуть до стресових перевантажень, як зняття кількох робітників з конвеєрної лінії, що рухається з малою швидкістю, щоб стимулювати пошук і впровадження удосконалень виробничого процесу. Очевидно, що потенційно методи виконання робочих завдань до точно встановленого терміну сприяють виникненню стресових ситуацій. Однак керівники, які впроваджують такі методи, повинні, у відповідність до філософії, проголошеної Т. Воно, виходити з безпеки та благополуччя робітників.

5. Висновок

Очевидно, Таїчі Воно займе в історії організації виробництва місце в одному ряду з такими гігантами які . Подібно до “масового виробництва” Г. Форда та “методу наукового менеджменту” Ф. Тейлора, запропонована Т. ВоноToyota Producton Systemявляла собою значний крок уперед порівняно домінувала на той час практикою виробництва. За словами Томаса Куна система Т. Воно є “зміною парадигми” - новий стандарт організації виробництва, що робить можливим різке підвищення продуктивності праці та якості продукції (Kuhn, 1970).
Однак, подібно до системі , TPSможе негативно впливати на робочих. Керівники підприємств, профспілки та робітники повинні виявляти спільну турботу про те, щоб впровадження інноваційного підходу Т. Воно до проблеми забезпечення високої якості виробів та низьких витрат їх виробництва не завдавало шкоди добробуту та благополуччю трудящих.

Завдяки своїй фірмовій виробничій системі Тойота — найприбутковіше і найвпевненіше зростаюче підприємство світу. Можливо, тому абревіатура TPS отримала ще одне розшифрування:

Схема «Дім TPS» (інструменти та принципи)

Схема «Дім TPS» була розроблена Таїчі Оно (Taiichi Ohno) та І. Тойода (E. Toyoda) спеціально для того, щоб спростити пояснення суті виробничої системи Тойоти службовцям та постачальникам. За словами розробників, форма будинку (дах, колони та основа) була використана навмисно, тому що вона зрозуміла кожному і символізує стабільність та ґрунтовність.

Фундамент будівлі TPS- 3 принципи: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) та стандартна робота (Standard work).

Хейдзунка- Організація «згладжування» виробничого плану, при якому замовлення виконуються циклами, а денні коливання рівня замовлень призводять до їх значення в довгостроковій перспективі. Наприклад, якщо замовник за тиждень замовив 200 штук продукту А, 200 штук продукту і 400 штук продукту С і хоче отримувати їх партіями по 200, 200 і 400 штук відповідно, після згладжування дані продукти підуть у виробництво в наступній послідовності: А, С, В, С, А, С, В, С, А, С і таке інше. Так само, якщо замовник бажає забирати своє тижневе замовлення у 800 штук партіями по 200 штук у понеділок, 400 штук у вівторок, жодної в середу, 100 у четвер та 100 у п'ятницю, після згладжування виробничого графіка завод випускатиме по 100 штук кожен день у наступній послідовності: А, С, А, В і так далі. Деякі види згладжування неминучі при будь-якому типі виробництва: і масовому, і ощадливому (якщо тільки фірма і всі її постачальники не мають нескінченну продуктивність і нульовий час переналагодження). Ощадливе виробництво орієнтується створення надлишку виробничих потужностей у часі через вивільнення ресурсів і зменшення часу переналагодження. При цьому невідповідності між хейдзунка і реальним попитом мінімізуються, чому вельми сприяє процес «згладжування збуту» (level selling).

Кайдзен- Безперервне, постійне поліпшення діяльності з метою збільшення цінності та зменшення втрат.

Стандартна робота (standard work) - точний опис кожної дії, що включає час циклу, час такту, послідовність виконання певних завдань, мінімальна кількість запасів для виконання роботи.

Вікна «Будівлі»- Інструменти TPS. Серед них 5S, Канбан, SMED, TPM, 3P та система збору творчих ідей та пропозицій – основний інструмент Бережливого виробництва, що забезпечує процес постійного вдосконалення.

5S— п'ять кроків ефективної організації робочого простору та стандартизації дій персоналу, що ґрунтується на візуальному контролі, це:

• Сортувати - відокремити потрібні інструменти, деталі та документи від непотрібних;
• Систематизувати: розмістити та маркувати деталі та інструменти на робочому місці так, щоб з ними було зручно працювати;
• Санювати: підтримувати чистоту на робочому місці;
• Стандартизувати: регулярно виконувати 3 попередні правила (наприклад, щодня), щоб підтримувати робоче місце у відмінному стані;
• Самодисципліна - особливий пункт, оскільки це вже не дія, а стан, що зберігається за допомогою звичного виконання перших чотирьох "С".

Типові інструкції, шаблони, кращий досвід підприємств ви можете знайти у практичному посібнику з впровадження 5S .

Візуальний контроль (visual control)- таке розміщення інструментів, деталей та індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи.

Канбан (kanban)— проста система управління виробництвом, що тягне за допомогою переданих виконавцям карток-завдань.

Швидка заміна прес-форм (SMED - Single Minute Exchange of Dies)- техніка скорочення часу на переналагодження виробничого обладнання.

Загальний догляд обладнання (Total Productive Maintenance, TPM)- Набір методів, що виникли в компанії Nippondenso (входить до групи Toyota) і спрямованих на те, щоб кожен верстат постійно знаходився у працездатному стані, а виробництво ніколи не переривалося.

Оптимізаційна технологія підготовки виробництва (Production Preparation Process, 3P)— Швидке перепроектування виробничого процесу та розміщення обладнання для того, щоб забезпечувати гарантовану продуктивність обладнання та якість. 3P мінімізує кількість необхідних ресурсів, наприклад капіталу, кількість інструментів і пристроїв, що використовуються, простір і час, необхідний для здійснення виробничого процесу.

Система збору творчих ідей та пропозицій- Основний інструмент підтримки процесу постійного вдосконалення (Кайдзен). Найбільш популярний спосіб збирання пропозицій - гуртки якості.

Визначення цінності та видів втрат

Ідея ощадливого виробництва в тому, що будь-яка дія на підприємстві перевіряється — створює воно цінність для споживача чи ні. Головна мета Бережливого виробництва — позбутися втрат — дій, які не становлять цінності. У всьому світі втрати стали називати японським словом муда (muda)що означає будь-яку діяльність, що споживає ресурси, але не створює цінності. Для цієї дії слід розділити на три категорії:

• дії, що створюють цінність;
• дії, що не створюють цінність, але неминучі, наприклад, через технологічні причини, такі як перевірка якості зварних швів (муда першого роду або втрати);
• дії, що не створюють цінність, які можна негайно виключити з процесу, наприклад, далеко і незручно розкладені інструменти, деталі (муда другого роду або шкода).

Для зручності виявлення японці поділили втрати на сім видів, пізніше американці додали восьмий:

1. Перевиробництво, тобто. передчасне чи надлишкове вироблення продукції, понад потрібної наступному етапі процесу.
2. Втрати під час транспортування- Зайве, непотрібне транспортування матеріалів, напівфабрикатів, готових виробів.
3. Рух— будь-який рух (переміщення) людей, інструменту чи устаткування, яке додає цінності кінцевому продукту.
4. Очікування— перерви у роботі, пов'язані з очікуванням таких речей, як людські ресурси (робоча сила), матеріали, обладнання чи інформація.
5. Додаткова (зайва) обробка- Додаткове зусилля, яке не додає цінності для споживача.
6. Зайві запаси- будь-яке надлишкове надходження сировини та матеріалів у виробничий процес.
7. Дефектний продукт- Продукція, що вимагає перевірки, сортування, утилізації, зниження сортності, заміни або ремонту.
8. Люди- Неповне використання людських розумових, творчих здібностей та досвіду, прогули.

Навіть з американською добавкою в японській класифікації не видно завершеності та логічної повноти. Тому під час опрацювання фірмової виробничої системи на Автомобільному заводі КАМАЗу запропоновано класифікацію на основі шести фундаментальних ресурсів, з точки зору їх нестачі та надлишку та запропоновано позначення:

Класифікація на основі шести фундаментальних ресурсів

Методика 6S

Аналогічний підхід вимагає додати у відому методику 5S як четвертий етап ще один крок — «дотримуватися динамічного порядку», — втілення відомого правила: «чисто не там, де мітуть, а там, де не смітять». Особливо це стосується інструменту: не змушуй шукати — поклади на місце чи залиш на очах. Доповнення до методики 5S внесли під час проведення семінарів для керівників ТОВ «КАМАЗ-Металургії».

Методика 6C допоможе позбавитися втрат на робочому місці

№	Японський термін	Російський термін	Англійський термін	Переклад англійської мови	Зміст діяльності
1	Сейрі	Сортувати (організація)	Sort	Розбирати, класифікувати	Видалення непотрібного
2	Сейтон	Систематизувати (порядок)	Set in Order (Straighten)	Приводити в порядок	Упорядкування розміщення предметів
3	Сейсо	Санувати (охайність)	Shine (Sweep)	Чистити (підмітати)	Очищення робочого місця, усунення джерел забруднення
4	?	Зберігати динамічний порядок	Save	Зберігати	Безперервна підтримка порядку під час роботи
5	Сейкетсу	Стандартизувати (охайність)	Standardize	Стандартизувати, Нормувати	Стандартизація правил збирання, впорядкування, очищення
6	Сітсуке	Самодисципліна	Sustain (Selfdiscipline)	Підтримувати (самодисципліна)	Формування звички дотримуватися чистоти та порядку

Картування потоку створення цінності (VSM-M)

Ключовим інструментом у TPS є карта потоку створення цінності VSM (value stream mapping), яка із застосуванням нових позначень стає зручнішою для побудови виробничої системи КАМАЗ.

Правила картування потоку створення цінності (VSM-M)

ЯК Є (Карта поточного стану)

ЯК ПОВИННО БУТИ (Мапа майбутнього стану)

В результаті побудови карти майбутнього стану стало зрозуміло, що час циклу (як часто процес «видає» деталь або продукт) можна скоротити більше ніж у 2 рази. Частка Часу Створення Цінності (час операцій чи дій, у яких продукту фактично надаються властивості, які клієнт готовий платити) у своїй значно збільшиться.

Для зменшення часу циклу складається програма перебудови виробництва на компактний, позбавлений втрат, потік одиничних виробів. Зручним інструментом є « ЗВІТ ФОРМАТУ A3» (див. Ілюстрований глосарій з ощадливого виробництва, під ред. Чета Марчвінські та Джона Шука), що включає VSM-M і планування «як є», «як має бути», розрахунки часу такту, циклу та тривалості знаходження виробу у виробництві, а також графік Гантта з етапами вдосконалення виробництва.

Все це частини процесів опису Standard Work та вигладжування потоку (Heijunka), символом яких буде поява на робочих місцях ІНДИВІДУАЛЬНИХ ВІЗУАЛЬНИХ РОБОЧИХ ІНСТРУКЦІЙта андонів (засобів візуального контролю процесу, які відображають дані про поточний стан та попереджають про нагальні проблеми).

Типові інструкції, шаблони та алгоритми для старту проекту LEAN ви можете знайти упрактичному посібнику з впровадження бережливого виробництва .

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Федеральнедержавнебюджетнеосвітня

Уустановавищогопрофесійногоосвіти

Санкт-Петербурзькийдержавнийполітехнічнийуніверситет

ФакультетЕкономікиіМенеджменту

Кафедра:«Економікаіменеджментнерухомостіітехнологій»

курсівойпроект

Дисципліна: Менеджмент

Тема: Таїті Воно. Виробнича система Toyota. Принципи управління

Санкт-Петербург - 2013

• Вступ
• Компанія Toyota
• Виробнича система Toyota
• Принципи Дао Toyota
• Висновок
• Список літератури
• Вступ
• Теоретичні основи менеджменту виростають із безпосередніх потреб організацій та виробництв. Теорія слідує за практиками. Досвід багатьох провідних світових компаній, які були свого часу першопрохідниками при впровадженні систем менеджменту, зараз переймають безліч дрібних, середніх та великих компаній. Системи управління вже давно виходять за рамки тих галузей, у яких вони виникли та були вперше застосовані.
• Однією з таких компаній-новаторів є Toyota Motors. На сьогоднішній день Toyota Motors входить до трійки провідних автомобільних компаній світу.
• Протягом багатьох років для Toyota характерні:

· Обсяг прибутку, а також ринкова капіталізація компанії перевищують відповідні сукупні показники всіх найближчих конкурентів (General Motors, Ford, Chrysler);

· Темпи приросту прибутку перевищують зростання продажів у середньому вдвічі (в наявності систематичне зростання рентабельності);

· Зростання продажів Toyota істотно перевищує динаміку її основних конкурентів.

Метою курсового проекту було розгляд діяльності компанії Toyota та виявлення принципів управління компанією.

Завданням проекту було вивчення та аналіз книги Тайіті Воно «Виробнича система Toyota».

КомпаніяToyota

Зараз Toyota понад 45% продукції виробляє на своїх 46 заводах, розташованих поза Японією, практично у всіх частинах світу, включаючи Африку. Причому частка закордонного виробництва у компанії за останні 10 років подвоїлася, демонструючи швидке зростання. На всіх заводах там використовується переважно місцевий персонал із залученням перших етапах на ключові позиції під управлінням японських менеджерів. На всіх заводах діє розвинена система постійного навчання TPS (Toyota Production System, виробнича система Toyota, першоджерело виниклої пізніше в США концепції Lean Production, ощадливого виробництва), яку не минає жоден працівник. Тож і Кенія, і Венесуела, і Пакистан, ті самі США - теж Японія, але Toyota вдається підтримувати свою культуру повсюдно.

Автомобільна компанія Toyota виросла із сімейного бізнесу родини Тойода. Сакіті Тойода зробив свій перший дерев'яний верстат, за яким було відкриття ткацької фабрики Toyoda Spinning and Weaving. У 1911 році Сакіті Тойода поїхав подорожувати до Європи та Америки, після чого повернувся на фабрику вже з ідеєю організації автомобільного виробництва. Незабаром їм винайшли верстат, здатний вимикатися при найменшому збої в роботі. Це було необхідно для досягнення мінімуму втрат та дефектів. Щойно щось у процесі йшлося не так, верстат миттєво вимикався. Ця подія започаткувала ідею бездефектного виробництва та заклала основу першого принципу роботи компанії Toyota: автономізації, тобто автоматизації з використанням інтелекту.

У 1929-1930 pp. син Сакіті Тойода Кійтіро Тайота продав патент на один із верстатів компанії Platt Brothers. На виручені гроші за дорученням батька в 1930 Кійтиро заснував автомобільну компанію.

Незабаром почалася Друга світова війна. Країна була у руїнах. Завод практично перестав функціонувати. Все треба було розпочинати спочатку.

У 1942 році ткацька фабрика була закрита, а робітників перекинули на виробництво автомобілів. У 1943 році одним із таких робітників став Тайіті Воно.

Таїті Воно 1932г. закінчив факультет машинобудування Вищої технічної школи у м. Нагоя та почав працювати на ткацькій фабриці Toyoda Spinning and Weaving. Опинившись на заводі Toyota Motors? він довго керував механічним цехом заводу Коромо. Заводу був потрібен новий погляд і сильна рука, здатна вивести компанію зі становища. Саме такі цілі були поставлені перед Таїті Оно.

У наступні 30 років він зумів розробити та впровадити виробничу систему Toyota, яка виросла в систему менеджменту, яку і зараз переймають багато компаній світу.

У 40-ті роки американський спосіб життя з усіма його нововведеннями був дуже популярним у Японії. Таїті Воно звернув увагу на супермаркети, де покупці брали необхідний товар у потрібній кількості у потрібний для них час. Тут реалізовувався основний принцип «точно вчасно».

Вже 1953 року таку систему Тайити Оно застосував з виробництва у механічному цеху на головному підприємстві Toyota Motors.

Послідовними кроками ця людина впровадила систему Toyota у всій компанії загалом. Крім того, згідно з принципами нової системи ще й у взаєминах із зовнішніми партнерами.

Виробнича система Toyota

Виробнича система Toyota (Toyota Production System – TPS) отримала згодом назву Lean Production, або «ощадливе виробництво». Головною метою створення такої системи було мінімізувати використання робочої сили та втілити в життя ідею бездефектного виробництва.

По ідеї Тайити Воно втрати з'являються тоді, коли один продукт виробляється у великих обсягах, тому необхідно зробити так, щоб один продукт вироблявся один раз. Саме тому набагато ефективніше виготовляти великий асортимент продуктів невеликими партіями. Так почала працювати компанія Toyota.

В основі TPS лежать два принципи:

1. "точно вчасно",

2. принцип автономізації.

Перше, що було зроблено у рамках нової системи, це скорочення кількості робітників на виробництві. Ці заходи викликали невдоволення серед персоналу і навіть змусили директора заводу подати у відставку, проте скорочення робочої сили – одна з основ системи Toyota, і тому було необхідним у реалізації. Одна людина тепер відповідала за кілька верстатів. Робітники стали менш спеціалізованими, проте більш кваліфікованими. Усі верстати були автоматизовані: містили запобіжні механізми, системи точної зупинки, пристрої для швидкого переналагодження, пристрої захисту від дурня (baka-yoke) для запобігання помилкам. Таким чином, роль робітника полягала в переналагодженні або усунення помилок, що виникли в роботі верстатів.

Іншим етапом було переосмислення принципу передачі. Так виробничий процес було розглянуто у зворотному напрямку, на основі чого було придумано та впроваджено систему «канбан». Тобто принцип «точно вчасно» реалізовувався таким чином: від кінцевого етапу збирання до попереднього і так до самого відділу заготівлі матеріалів. Завдяки такій системі лише потрібні матеріали, деталі та вузли поставлялися у потрібний момент часу.

Ці заходи дозволили компанії уникнути існування виробничих запасів і від надвиробництва, як причини збільшення цих запасів.

Потім виріс і ще один аспект - візуальне управління. Візуальне керування, або керування сигналами дозволяє виявити недоліки виробництва кожного елемента окремо, а також вживати заходів для посилення якості інших елементів. Ефективна робота поєднує у собі хорошу групову роботу та індивідуальні вміння. Відповідальними за впровадження автономізації були менеджери та супервайзери на кожній виробничій ділянці. Вони повинні були координувати та навчати персонал. На думку Воно на навчання має йти 3-4 дні, чого цілком достатньо для робітника, що знає свою справу.

Велике значення у системі має людський потенціал. Уся вона побудована на повазі до людини та її праці. Акцентувалася увага на вихованні та формуванні дисциплінованих, відповідальних, надзвичайно професійних працівників, фахівців, лідерів.

Відповідно, визначальними факторами були розвиток творчих здібностей людини, що забезпечує найбільш плідну роботу, правильна експлуатація верстатів та обладнання та запобігання будь-яким непотрібним витратам.

Втрати виникають, наприклад, при надвиробництві та при виробництві дефектної продукції. Одним із найважливіших кроків на шляху усунення втрат була ідентифікація втрат, яка виявила

Втрати через надвиробництво,

Втрата часу через очікування,

Втрати при непотрібному транспортуванні,

Втрати через зайві етапи обробки,

Втрати через зайві запаси,

Втрати через непотрібні переміщення,

Втрати через випуск дефектної продукції.

Оскільки ефективність у межах компанії Toyota означала зниження витрат, то підвищувати ефективність має сенс у тому разі, коли це пов'язані з скороченням витрат. Для досягнення цього необхідно виробляти лише стільки продукції, скільки можливо із залученням мінімальної кількості робочої сили.

Для цього необхідно перевірити спочатку ефективність роботи кожного оператора та кожної верстатної лінії, потім ефективність роботи начальників дільниць і, нарешті, ефективність всього заводу. Максимальної ефективності слід добиватися як кожному окремому ділянці, а й у всьому підприємстві загалом.

Інструментом реалізації концепції виробничої системи став канбан. Це система карток, у яких містяться вимоги чи вказівки кожного підрозділу.

Система канбан, тобто система карток, покажчиків, дозволяє

· Поставляти тільки те, що необхідно, в потрібний момент часу,

· Вирішує проблему надвиробництва,

· Звертає увагу на необхідність виключення втрат.

На малюнку представлено приклад такої картки.

Мал. 1. Приклад канбана для роботи із зовнішніми постачальниками

Відповідно до потреб виробництва канбан має свої функції, а відповідно і правила використання. Порушення цих правил ведуть до виникнення дефектів і як наслідок збільшення втрат.

Функції та правила використання канбана представлені у таблиці нижче.

Таблиця 1.. Функції канбану та правила його використання

Причинами дефектів можуть бути недостатні стандартизація та раціоналізація, неузгодженість, недоцільність у методах роботи та у розподілі робочого часу.

Наступний етап виробничої системи – це вирівнювання виробництва. Мета не в тому, щоб робити більше, а в тому, щоб не використовувати вузькоспеціалізоване обладнання. Устаткування має бути розраховане але те, що кожна наступна одиниця, що виробляється, відмінна від попередньої. Також це означає стовідсоткове завантаження обладнання. Вирівнювання виробництва дозволяє компанії залишатися гнучкою у будь-якій ситуації зміни попиту на ринку.

Важливим елементом виробничої системи Toyota є кадрова політика та робота з персоналом. Менеджери та супервайзери наділені повноваженнями для підтримки підлеглих. У компанії цінують майстерність та мистецтво майстра, на кожному окремому місці робітник виконує безліч функцій та несе відповідальність за довірену йому ділянку. Отже, реалізується принцип відповідальності на місцях.

Усі дії робітників можуть бути поділені на втрати та роботу (рис.2):

· Втрати - це марні повторювані дії, які повинні бути негайно виключені (простої),

· робота: що створює і не створює додану вартість

o робота, що не створює додану вартість, може бути розцінена як втрати.

o робота, що створює додану вартість - вид обробки - зміна виду чи форми окремих деталей чи вузлів.

Мал. 2 Поділ дій робітника

У системі Toyota розглядають такі показники на виробництві:

· Такт - відрізок часу в хвилинах і секундах, який потрібно на те, щоб зробити одну одиницю продукції. він розраховується як обернена величина від необхідного обсягу продукції.

· дійсний фонд часу – час, який витрачається щодня на виробництво.

Відповідно до цього цінність верстата визначається не терміном його експлуатації або віком, а можливістю, яку він ще зберігає.

Серед інших принципів виробничої системи можна назвати такі аспекти, як

· Стандарти не повинні насаджуватися зверху,

· якщо стандарти відрегульовані неефективно, це призводитиме до втрат і дефектів,

· Превентивні заходи та технічне обслуговування - невід'ємна частина TPS,

· До кожної проблеми необхідно підібрати конкретний контрзахід,

· інформація відбирається та обробляється не самою системою, а людьми, які творчо підходять до справи,

· Співробітники постійно вносять безліч пропозицій щодо раціоналізації.

У рамках формування виробничої системи використання та формулювання набору стандартних операцій виявляється не найпростішим завданням, проте цей аспект вимагає особливої ​​уваги, оскільки саме він здатний як складова зробити систему діючою ефективно.

Принципи Дао Toyota

За підсумками принципів функціонування виробничої системи сформувалися система менеджменту. Основні постулати якої представлені нижче.

Всі принципи системи Toyota можуть бути розбиті на чотири групи:

Філософія довгострокової перспективи

Правильний процес дає правильні результати (використання інструментів TPS – бережливого виробництва),

Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів,

Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання.

Отже, розглянемо послідовно чотири групи.

1. Філософія довгострокової перспективи

Принцип 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає шкоди короткостроковим фінансовим цілям.

*Використовуй системний та стратегічний підходи при постановці цілей, причому всі оперативні рішення мають бути підпорядковані такому підходу. Усвідом своє місце в історії компанії і намагайся вивести її на більш високий рівень. Працюй над організацією, удосконалюй та перебудовуй її, рухаючись до головної мети, яка важливіша, ніж отримання прибутку. Концептуальне розуміння свого призначення - фундамент всіх інших принципів.

*Твоє основне завдання - створювати цінність для споживача, суспільства та економіки. Оцінюючи будь-який вид діяльності у компанії, врахуй, чи вирішує вона це завдання.

*Будь відповідальним. Прагни керувати своєю долею. Вір у свої сили та здібності. Відповідай за те, що робиш, підтримуй та вдосконалюй навички, які дозволяють тобі робити додану цінність.

2. Правильний процес дає правильні результати

Принцип 2. Процес як безперервного потоку сприяє виявленню проблем.

*Перебудуй технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що ефективно забезпечує додавання цінності. Скоротіть до мінімуму час, який незавершена робота перебуває без руху.

*Створюй потік руху виробів або інформації та налагоджуй зв'язки між процесами та людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно.

*Цей потік має стати частиною організаційної культури, зрозумілою всім. Це ключ до безперервного вдосконалення та розвитку людей.

Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути надвиробництва.

* Зроби так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час та у потрібній кількості. Основний принцип: при системі "точно вчасно" запас виробів повинен поповнюватися тільки в міру їх споживання.

*Зведи до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримай у запасі невелику кількість виробів та поповнюй ці запаси у міру того, як їх забирає споживач.

*Будь сприйнятливий до щоденних коливань споживчого попиту, які дають більше інформації, ніж комп'ютерні системи та графіки. Це допоможе уникнути втрат при накопиченні зайвих запасів.

Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно (хейдзунка): працюй як черепаха, а не як заєць.

*Усунення втрат - лише з трьох умов успіху ощадливого виробництва. Усунення навантаження людей і устаткування та згладжування нерівномірності графіка виробництва є не менш важливими. Цього часто не розуміють у компаніях, які намагаються застосовувати принципи дбайливого виробництва.

*Робота над рівномірним розподілом навантаження у всіх процесах, пов'язаних з виробництвом та обслуговуванням. Така альтернатива чергуванню авралів і простоїв, притаманних масового виробництва.

Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість.

*Якість для споживача визначає твою ціннісну пропозицію.

*Використовуй усі доступні сучасні методи забезпечення якості.

*Створюй обладнання, яке здатне самостійно розпізнавати проблеми та зупинятися при їх виявленні. Розроби візуальну систему сповіщення лідера команди та її членів про те, що машина чи процес вимагають їхньої уваги. Дзидока (машини з елементами людського інтелекту) - фундамент для вбудовування якості.

*Потурбуйся про те, щоб в організації існувала система підтримки, готова до оперативного вирішення проблем та прийняття коригуючих дій.

*Принцип зупинення або уповільнення процесу повинен забезпечувати отримання необхідної якості «з першого разу» та стати невід'ємною частиною виробничої культури компанії. Це підвищить продуктивність процесів у перспективі.

Принцип 6. Стандартні завдання – основа безперервного вдосконалення та делегування повноважень співробітникам.

*Використовуй стабільні, відтворювані методи роботи, це дозволить зробити результат більш передбачуваним, підвищить злагодженість роботи, а вихід буде більш рівномірним. Це основа потоку та витягування.

*Фіксуй накопичені знання про процес, стандартизуючи найкращі на даний момент методи. Не заважай творчому самовираженню, спрямованому на підвищення стандарту; закріплюй досягнуте новим стандартом. Тоді досвід, накопичений одним співробітником, можна передати тому, хто прийде на зміну.

Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою.

*Використовуйте прості візуальні засоби, щоб допомогти співробітникам швидко визначити, де вони дотримуються стандарту, а де відхилилися від нього.

*Не варто використовувати комп'ютерний монітор, якщо він відволікає робітника від робочої зони.

*Створюй прості системи візуального контролю на робочих місцях, що сприяють підтримці потоку та витягування.

*По можливості скоротити обсяг звітів до одного аркуша, навіть якщо йдеться про найважливіші фінансові рішення.

Принцип 8. Використовуй лише надійну, випробувану технологію.

*Технології покликані допомагати людям, а не замінювати їх. Найчастіше варто спочатку виконувати процес вручну, перш ніж вводити додаткове обладнання.

*Нові технології часто ненадійні і важко піддаються стандартизації, а це ставить під загрозу потік. Замість неперевіреної технології краще використати відомий, відпрацьований процес.

*Перш ніж вводити нову технологію та обладнання, слід провести випробування в реальних умовах.

*Відхили або зміни технологію, яка йде врозріз з твоєю культурою, може порушити стабільність, надійність або передбачуваність.

*І все ж таки заохочуй своїх людей не забувати про нові технології, якщо йдеться про пошуки нових шляхів. Оперативно впроваджуй технології, що зарекомендували себе, які пройшли випробування і роблять потік більш досконалим.

3. Додай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників та партнерів

Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконало знають свою справу, сповідують філософію компанії та можуть навчити цьому інших.

*Краще виховувати своїх лідерів, ніж купувати їх за межами компанії.

*Лідер повинен не тільки виконувати поставлені перед ним завдання та мати навички спілкування з людьми. Він повинен сповідувати філософію компанії та подавати особистий приклад ставлення до справи.

*Гарний лідер повинен знати повсякденну роботу як свої п'ять пальців, лише тоді він зможе стати справжнім учителем філософії компанії.

Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії.

*Створюй сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями та переконаннями, які поділяють та приймають усі.

*Навчай непересічних людей та робочі команди діяти відповідно до корпоративної філософії, яка дозволяє досягти виняткових результатів. Працюй не покладаючи рук над зміцненням виробничої культури.

*Формуй міжфункціональні групи, щоб підвищити якість та продуктивність та вдосконалити потік за рахунок вирішення складних технічних проблем. Озброї людей інструментами, які дозволяють удосконалювати компанію.

* Невтомно навчай людей працювати в команді на спільну мету. Освоїти роботу в команді має кожен.

Принцип 11. Поважай своїх партнерів та постачальників, став перед ними важкі завдання та допомагай їм удосконалюватися.

*Поважай своїх партнерів та постачальників, стався до них як до рівноправних учасників спільної справи.

*Створюй для партнерів умови, що стимулюють їх зростання та розвиток. Тоді вони зрозуміють, що їх цінують. Став перед ними складні завдання та допомагай вирішувати їх.

4. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання

Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все на власні очі (генти генбуцу).

*Вирішуючи проблеми і вдосконалюючи процеси, ти повинен побачити те, що відбувається на власні очі, і особисто перевірити дані, а не теоретизувати, слухаючи інших людей або дивлячись на монітор комп'ютера.

*В основі твоїх роздумів та міркувань повинні лежати дані, які перевірив ти сам.

*Навіть представники вищого керівництва компанії та керівники підрозділів повинні побачити проблему на власні очі, лише тоді розуміння ситуації буде справжнім, а не поверховим.

Принцип 13. Приймай рішення, не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай (немавасі).

*Не приймай однозначного рішення про спосіб дій, доки не зважиш усі альтернативи. Коли ти вирішив, куди йти, слідуй обраним шляхом без зволікання, але дотримуйся обережності.

*Немавасі - це процес спільного обговорення проблем і потенційних рішень, в якому беруть участь усі. Його завдання - зібрати всі ідеї та виробити єдину думку, куди рухатися далі. Хоча такий процес і займає чимало часу, він допомагає здійснити масштабніший пошук рішень і підготувати умови для оперативної реалізації прийнятого рішення.

Принцип 14. Стати структурою, що навчається, за рахунок невпинного самоаналізу (хансей) і безперервного вдосконалення (кайдзен).

* Як тільки процес стабілізувався, використовуй інструменти безперервного вдосконалення, щоб виявити першопричини неефективної роботи, та вживай дієвих заходів.

*Створи такий процес, який майже не потребує запасів. Це дозволить виявити втрати часу та ресурсів. Коли втрати очевидні всім, їх можна усунути під час безперервного вдосконалення (кайдзен).

*Оберігай базу знань про організацію своєї компанії, не допускай плинності кадрів, слідкуй за поступовим просуванням співробітників по службі та збереженням накопиченого досвіду.

*При завершенні основних етапів та закінченні всієї роботи зроби аналіз (хансей) її недоліків і відкрито говори про них. Розроби заходи, які попередять повторення помилок.

* Замість того, щоб винаходити колесо, коли починаєш нову роботу або коли з'являється новий менеджер, навчися стандартизувати найкращі прийоми та методи.

Висновок

управління кадровий виробничий персонал

Виробнича система Toyota набула широкого поширення у багатьох галузях, була освоєна безліччю фірм та довела свою ефективність. На її використання в компанії Toyota Motors пішло майже 30 років, за які поетапно на виробництві один за одним втілювалися в життя сміливі задуми її творця - Таїті Оно.

Струнка система принципів менеджменту, народжена виробничою системою компанії Toyota, відкриває для фірми можливості виробництва якісної продукції з мінімальними витратами, дає фундаментальні рекомендації з управління якістю.

Відповідно до принципів TPS

· Першорядні стратегічні рішення, навіть якщо вони здійснюються за рахунок тактичних, їх прийняття має бути зважено та продумано,

· для того щоб уникнути дефектів при виробництві або надвиробництві необхідно організувати процес у вигляді безперервного потоку, використовувати систему витягування, користуватися перевіреною технологією а також вирішувати проблеми оперативно, щоб уникнути втрат,

· Вирішальний критерій - якість, а якість не терпить поспіху,

· Система візуального контролю та делегування повноважень - основа ефективної роботи та безперервного вдосконалення,

· Система передбачає наявність на робочих місцях креативних, діяльних, професійних працівників, лідерів, здатних працювати в команді, навчати колег і підтримувати та проводити корпоративну культуру,

· Необхідно поважати партнерів та постачальників і тісно взаємодіяти з ними.

Список літератури

1. Таїті Воно. Виробнича система Toyota. - Москва, 2005.

2. Дао Toyota: 14 принципів менеджменту провідної компанії світу/Джеффрі Лайкер; Пров. з англ. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005. - 402 с.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Характеристика та відмінні риси системи управління в Японії, її традиційно-культурне коріння. Особливості управління персоналом, його навчання та підготовка, засоби та методики мотивації. Принципи управління якістю та персоналів у компанії "Toyota".

курсова робота , доданий 04.10.2009


Історія корпорації Toyota, Кіїшіро Тойода як засновник Toyota Motor Corporation. Розробка проектів зі створення перших автомобілів. Система заохочення працівників за пропозицію нових ідей. Чинники успіху виробничої системи компанії Toyota.

презентація , доданий 28.05.2014


Аналіз взаємозв'язку та сучасних напрямів менеджменту якості та управління персоналом. Сутність японської школи управління якістю, її відхилення від американської та європейської. Оцінка моделей управління якістю фірми Toyota, їх досягнення та прорахунки.

дипломна робота , доданий 26.09.2010


Історія виникнення Lean Production, його інструменти. Поняття та сутність ощадливого виробництва, його принципи, цілі та завдання. Можливості та результати застосування концепції Lean на практиці. Розвиток методів та підходів до менеджменту виробництва.

реферат, доданий 23.05.2014


Вивчення поняття та основних принципів дбайливого виробництва. визначення цінності товару, послуги; загальні засади зниження витрат. Розгляд програми впровадження Lean-технологій; робота з персоналом та рекомендації при проведенні перетворень.

курсова робота , доданий 08.06.2014


Моделі поведінки організації, набуті в процесі адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції. Види корпоративних культур. Міфологія підприємств. Світовий досвід формування корпоративної культури. Управлінська структура компанії Toyota.

курсова робота , доданий 27.02.2011


Філософія управління японським підприємством. Практика вирішення соціально-трудових проблем у Японії. Аналіз виробничої системи tps (Toyota production system), трудові відносини в компанії. Проблема адаптації японської моделі трудових відносин у РФ.

курсова робота , доданий 16.09.2017


Поняття гуртків якості, основні ідеї та цілі їх діяльності. Характеристика методу управління якістю Total Quality Management, структура та провідні принципи. Коротка характеристика 14 принципів ДАТ TOYOTA для успішного функціонування організації.

курсова робота , доданий 25.05.2009


Вміння працювати з людьми та підвищення продуктивності праці працівників як причина успіху японської системи менеджменту. Система управління виробництвом з прикладу компанії Toyota. Виробництво за принципом "точно вчасно", опис системи "канбан".

курсова робота , доданий 14.04.2012


Основні характеристики корпоративної культури як елемента системи управління персоналом, етапи її формування, типологія Ханді, Камерона та Куїнна. Аналіз досвіду складання моделей поведінки у середині організації з прикладу підприємства "TOYOTA".