Пути расширения ассортимента российской продукции на рынке. Пути совершенствования ассортимента товаров. Психология выбора или больше не значит лучше

С течением времени товарный ассортимент обычно расширяется. Расширить свой товарный ассортимент фирма может двумя способами: наращивая его или насыщая. Наращивание вниз. Многие фирмы поначалу располагаются в верхнем эшелоне рынка и впоследствии постепенно расширяют свой ассортимент, чтобы охватить и нижележащие эшелоны. Наращивание вниз может иметь целью сдерживание конкурентов, наступление на них или проникновение в наиболее быстро растущие сегменты рынка. Одним из огромных просчетов ряда американских фирм было их нежелание расширять ассортимент вниз, в нижние эшелоны своих рынков. Корпорация «Дженерал моторс» противилась выпуску более компактных автомобилей, корпорация «Ксерокс» - копировальных аппаратов меньших размеров, а корпорация «Харлей-Дэвидсон» - выпуску небольших мотоциклов. Во всех этих случаях японские фирмы, узревшие для себя большие открывающиеся возможности, действовали быстро и успешно. Наращивание вверх. Фирмы, действующие в нижних эшелонах рынка, возможно, захотят проникнуть в вышележащие. Их могут привлекать более высокие темпы роста верхних эшелонов рынка или их повышенная прибыльность. А возможно, фирма просто захочет позиционировать себя в качестве производителя с исчерпывающим ассортиментом. Решение о наращивании вверх может оказаться рискованным. Конкуренты в вышележащих эшелонах не только хорошо «окопались» на своих позициях, но и могут перейти в контратаку, начав проникновение в нижние эшелоны рынка. Потенциальные покупатели могут не поверить, что фирма-новичок в состоянии изготовлять товары высокого качества. И наконец, у торговых агентов и дистрибьюторов фирмы может просто не хватить умений и знаний для обслуживания верхних эшелонов рынка. Двустороннее наращивание. Фирма, работающая в среднем эшелоне рынка, может принять решение о наращивании своего товарного ассортимента и вверх и вниз одновременно. Примером может служить стратегия деятельности фирмы «Тексас инструментс» на рынке карманных калькуляторов. До появления фирмы на этом рынке его нижние эшелоны по показателям цены и качества были в основном захвачены компанией «Боумар», а верхние - по тем же показателям цены и качества - корпорацией «Хьюлетт-Паккард» (см. рис. 52). Фирма «Тексас инструментс» предложила свои первые калькуляторы в среднем эшелоне рынка как товары средней цены и среднего уровня качества. Постепенно она начала наращивать свой ассортимент в обоих направлениях. Она предложила более совершенные калькуляторы по тем же ценам, а то и ниже, что и компания «Боумар», и в конце концов ликвидировала ее как конкурента. Одновременно фирма «Тексас инструментс» разработала высококачественные калькуляторы, стала продавать их дешевле, чем стоили калькуляторы корпорации «Хьюлетт-Паккард», и отбила у последней добрую долю продаж в верхних эшелонах рынка. Такая стратегия двустороннего наращивания помогла фирме «Тексас инструментс» захватить лидерство на рынке карманных калькуляторов.

69. Матрица ge «Привлекательность рынка – конкурентная позиция», ее построение и использование.

Этапы построения матрицы: 1) оценка привлекательности рынка. Руководители должны определить набор факторов, которые на их взгляд характеризуют привлекательность рынка.

«Факторы, характеризующие привлекательность рынка»

	Оценка 1-5б.	Оценка с учетом веса
темп роста спроса
емкость рынка
доходность
интенсивность конкуренции
уровень технол. требований

На след. этапе составляется перечень факторов, характеризующих позицию стратегической бизнес единицы (СБЕ) на соответствующем рынке.

			Оценка с учетом веса
Уровень издержек
Относит. доля рынка
качество продукции
темп роста доли на рынке
технол. уровень

по верт. привлекательность рыка, по горизонт. конкур. позиция

Стратегические рекомендации: 1) т. СБЕ, которые попали в 3 ячейки в правом верхнем углу следует развивать как перспективные; 2) те, что попали в противоположный угол следует ликвидировать; 3) те, что попали в диагональные ячейки требуют доп. анализа по 2 направлениям: а) анализ сегментов б анализ ассортиментаю

70. Понятие миссии организации, её элементы и значение .

Миссия определяет смысл существования организации. Формулировка миссии может включать в себя: а) определенные области конкуренции. Для этого организация должна ответить на следующие вопросы: кто наши клиенты? какие потребности мы можем удовлетворять? Каковы задачи организации с точки зрения технологий удовлетворения потребностей? б) стратегическое намерение или видение организации; в) политика организации по отношению к основным заинтересованным группам (потребители, поставщики, акционеры, государство, персонал). Руководство должно выявить наиболее значимые заинтересованные группы и увязать их интересы между собой. г) Организационная структура. Значение миссии: 1. миссия в явном виде определяет смысл деятельности организации 2. определяет отличие организации от других 3. обеспечивает непротиворечивость целей организации 4. способствует формированию корпоративного духа.

Как увеличить продажи за счёт изменения ассортимента.

Исходная постановка проблемы.

На одном из круглых столов, когда обсуждались вопросы связанные с возможностью увеличения продаж был задан вопрос одним из участником - как можно увеличить продажи за счет изменения ассортимента?

Это был региональный дистрибутор бытовой химии, средств гигиены, косметики, парфюмерии, хозяйственных товаров, который осуществлял продажи как оптовым, так и розничными покупателям на территории города и области. Он пояснил, что вопрос об ассортименте - это одно из направлений по увеличению продаж, которые они рассматривают в своей компании.

В итоге на основании ответа на его вопрос родилась эта статья. Сложность этого вопроса в том, что специалист по ассортименту отвечает за увеличение продаж только в розничном сегменте, а для других видов бизнеса - это далеко не так очевидно.

Поэтому мы постарались в рамках этого материала совместить одновременно две разные точки специалистов, которые рассматривают эту задачу с разных позиций. С позиции специалиста по управлению ассортиментом и с позиции специалиста по управлению продажами.

Артур: эксперт по анализу и управлению товарными запасами, аналитик.

Николай: эксперт по комплексным проектам увеличения продаж.

Как построить продуктовую линейку для увеличения продаж?

Николай : Это лучше рассмотреть по отдельности: задачу увеличения продаж для компании и задача ассортиментного анализа и его возможностей для решения этой задачи.

Другой фактор, который мы должны учитывать -это для какого бизнеса мы рассматриваем эту задачу.

Возможности использования ассортиментного анализа для повышения эффективности бизнеса и продаж зависят от того, что мы рассматриваем:

Промышленную компанию, которая осуществляет производство,

Торговую компанию, которая осуществляет перепродажи товаров,

Розничную торговлю (сетевые компании).

Во всех перечисленных случаях задача повышения эффективности управления ассортиментом и формирование оптимальной «товарной линейки» будет различаться.

Артур : Я бы ещё добавил, вопрос о том, как мы формулируем цель повышения эффективности продаж. Мы хотим увеличить товарооборот или прибыльность продаж и всей компании. Это несколько разные задачи, хотя инструменты анализа могут быть очень похожими. Есть нюансы, которые надо обязательно учитывать в зависимости от цели.

Николай : В данном случае мы рассматриваем типичный набор проблем торговой (дистрибутивной) компании и возможности для увеличения её продаж.

Первое, для того что бы увеличить объем продаж торговой компании можно рассмотреть использование целого набор последовательных алгоритмов, эффективность которых зависит от конкретной ситуации.

В большинстве случаев решение данной задачи носит комплексный характер…

В самом обобщённом виде их можно свести к:

Повышению эффективности существующей системы продаж,

Привлечению новых клиентов,

Повышению эффективности работы с действующими клиентами,

Расширение географии продаж,

Расширению или сужению товарного ассортимента.

Второе, в данном случае мы будем рассматривать только те вопросы, которые связанны с анализом ассортимента и товарной линейкой и как полученные результаты могут быть использованы для поставленной задачи.

Итак дано: торговая компания,

а) местная дистрибуция - география продаж город и область,

б) клиенты - розничные компании, мелкий и средний опт,

в) ассортимент, торговая матрица: бытовая химия, средства гигиены, косметика, парфюмерия, хозяйственные товары

Артур : Вначале надо договориться о базовой терминологии, что бы у нас не было расхождений в их понимании.

Первое понятие - это «ассортиментная политика» . Это документ, в котором отражено то, что мы считаем своим ассортиментом, где и какой ассортимент мы берём, как и кому мы его продаём.

В идеале «ассортиментная политика» определяет долгосрочные задачи и указывает общие правила и принципы управления ассортиментом. Как правило, «ассортиментная политика» - это один из разделов стратегии компании.

Второе понятие - это «ассортиментная матрица». Она включает в себя перечисление и описание всей номенклатуры, с которой работает компания. В этой матрице отражается разделение ассортимента на группу, подгруппы, категории и пр. В ней описываются важные характеристики и свойства товаров, их роли, входные и отпускные цены и многое другое. Правильно сформированная матрица позволит применять современные инструменты анализа, например OLAP-кубы и «Выкапывание данных» (Data Mining).

Ассортиментная матрица - это тот самый рабочий инструмент, с помощью которого мы можем менять и управлять составом и поведением ассортимента. Чем она полноценней (информативней) и жёстче встроена в бизнес-процессы компании, тем эффективней анализ и управление товарной линейкой. На основании содержащейся в матрице информации мы можем анализировать различные разрезы данных. Обычно в матрице указывается принадлежность ассортимента к тем или иным товарным группам, подгруппам и категориям, поставщики, дата начала продаж ассортимента, сезонность, минимальный заказ и пр.

Третье понятие - это «бизнес процессы управления ассортиментом». Они могут быть разными в компании - это зависит от корпоративной культуры компании и распределение ответственности внутри неё. Бизнес-процессы включают такие: «ввод-вывод ассортимента в ассортиментную матрицу», «закупки и возвраты», «ценообразование», «анализ продаж и остатков», «промо-акции» и пр.

Николай : Если есть стратегия развития компании, то тогда есть стратегия развития продаж, которая в свою очередь определяет стратегию управления ассортиментом, что фактически приводит к разработке «ассортиментной политики». Я думаю, что с этим никто не спорит.

Как проверить, а точнее сделать диагностику: насколько эффективно в компании управляют ассортиментом?

Артур : В этом вопросе есть две подпункта: управляют ли вообще ассортиментом и, если управляют, то насколько эффективно?

Для того что бы понять для себя насчёт управления ассортиментом, нужно задать несколько вопросов внутри компании.

Кто в компании отвечает за управлением ассортимента?

Если отвечает, то как и каким образом ?

Как часто поднимается/обсуждается вопрос о выводе или вводе новых поставщиков или товарных позиций?

С какой периодичностью это происходит?

Есть ли какие либо «правила» проведения подобных совещаний?

Сколько (какое количество) факторов анализируются для подготовки решения о выводе/вводе поставщика или товарных позиций?

…Перечень вопросов можно продолжить… Но ответы на них позволяют сделать оценку того как компания относится к решению этой задачи.

Комментарии к возможным ответам на эти вопросы.

№2. Позволяет оценить основные алгоритмы работы с ассортиментом, которые приняты в компании.

№3. Если ответ - «по мере необходимости», то это означает, что системно этим вопросом в компании не занимаются.

№4. Уточняющий вопрос к №3, позволяет оценить: когда и в каких случаях в компании появляется интерес к вопросам повышения эффективности ассортимента.

№5. По сути это упрощённая оценка существующего бизнес процесса «ввод-вывод ассортимента в ассортиментную матрицу».

№6. Это позволяет оценить ключевые факторы, которыми руководствуется компания при решении вопросов, связанных с ассортиментом.

Николай : С помощью каких практических приёмов можно выявить, что есть проблемы в ассортименте Компании, кроме желания увеличить продажи?

Артур : Есть определённый алгоритм анализа имеющегося ассортимента. Он не единственный и базируется на системном подходе и работе с цифрами в следующем порядке:

A) Проанализировать структуру продаж.

B) Выполнить анализ инвестиций в товарный запас.

С) Изучить дистрибуцию показателей.

Покажу применение этого алгоритма на конкретном примере данных в Таблице №1.

Таблица №1. Сводные данные годовой реализации по товарным категориям.

Товарная Группа	Выручка т.руь	Маржа т.руб	Штук продано тыс	Средний тов.запас т.р/
Косметика и Парфюмерия	59 000	16 520		5 428
Бытовая Химия	75 000	9 750		3 444
Хоз.Товары	22 000	11 000		1 408
Прочий Ассортимент	9 000	4 500
Итого за год	165 000	41 770	1 218	10 565

А. Один из «классических» подходов к изучению ассортимента-это выяснить структуру продаж, например проведя ABC-анализ. Выделение категорий товаров “A”, “B” и “C”, позволяет не заниматься «всем вообще», а сконцентрировать усилия на существенных величинах, обычно отвечающих за 80% результата - группах товара «A» и «B» по соответствующим показателям.

Обычно, для ABC-анализа необходимы следующие показатели (укрупнённые данные реализации): продажи, маржа, штучный объём и «среднемесячный» товарный запас в рублях. Затем групповые результаты товаров по каждому показателю сортируют в убывающем порядке. Группам, как вариант, формирующим 80% итога, начиная с самого наибольшего, присваивается группа “B”, остальным «С». Группе формирующей 80% в группе «B» присваивают признак «A».

В практике ABC анализ применяется на уровне подгрупп или других перечней с количеством наименований большем, чем 10. Однако, для понимания структурных отношений в ассортименте можно исследовать долевые соотношения при меньшем количестве наименований. После изучения структуры на крупномасштабном уровне, можно перейти к ABC-анализу на большем количестве групп.

В том виде, в котором данные приведены в Таблице №1 структура не очевидна. Для этого лучше разделить каждую строчку на итог столбца (Таблица №2). Для формулировки наших выводов будем рассматривать показатели в порядке их рейтинга (самый большой будет на 1-м месте, меньший на 2-м и т.д.).

Таблица №2. Структура продаж. В круглых скобках место показателя в рейтинге показателей

Товарная группа	Доля в выручке	Доля в марже	Доля в штучном обороте	Доля в товарном запасе
Косметика и Парфюмерия	36% (2)	40%(1)	19%(3)	52%(1)
Бытовая Химия	45% (1)	23% (3)	37% (2)	33% (2)
Хоз.Товары	13% (3)	26% (2)	38% (1)	13% (3)
Прочий ассортимент	5% (4)	11 % (4)	6% (4)	3% (4)
Итого за год ХХХ	100%	100%	100%	100%

Из указанных данных видно, что более половины продаж объёма делают 1 и 2-я группа (81%), более половины Маржи (63%) делают 1 и 3-я группа. Кроме того, основной штучный оборот, а значит наибольшую нагрузку на логистику (доставку и складскую переработку), оказывают 2-я и 3-я товарная группа. Значительные логистические расходы могу нивелировать высокую маржу. Группы с наибольшим вкладом в соответствующий показатель требуют приоритетного внимания, т.к. изменения в них сильнее скажется на общем итоге.

Сильное различие долей одной группы в «Выручке» и «Марже» может говорить о её внутренней несбалансированности: не хватает дорогого (интересного для покупателей) товара, или товара с высокой маржой (наценкой), а может наоборот - дорогие лишние, а есть недостаток дешевых. Цифры позволяют ставить вопрос о качестве имеющегося товарного ассортимента. В нашей ситуации сбалансированной выглядит только группа «Косметика и Парфюмерия» (36% в выручке и 40% в общей марже). Это может означать, что надо добавлять высоконаценочный «Бытовую химию» и более дорогой товар в группе «Хоз.товары». Кстати, последняя мера может снизить процентное отношение логистических издержек к обороту. Они в большей мере зависят от количества транспортируемых и перерабатываемых штук, нежели от цены товара.

Работая со структурой продаж, необходимо держать в голове «Ассортиментную политику». Потому, что у разных товаров разная роль в продажах.

Одни товары формируют выручку - у этих товаров высокая доля в выручке. Они, обычно дорогие, но необязательно.

Другие товары формируют поток обращений в компанию - у этих товаров высокие продажи выраженные в штуках.

Третьи - приносят маржу. Они имеют большой вклад в общую валовую прибыль и обычно, но не обязательно, имеют высокую наценку. Маржа собственно и образует доход, на который компания живёт. Поэтому это самая важная товарная роль.

Есть ещё товары, присутствие которых необходимо для того, чтобы показать клиентам своё лидерство и уникальность предложения. Это товары уникальные по качеству или цене компании в данном сегменте рынка.

В нашей ситуации, рассматривая данные продаж Таблицы №2, можно сделать вывод, что мы больше компания «Бытовой химии», чем «Косметики и Парфюмерии», потому, что доля в продажах и штуках у «Бытовой химии» выше, чем у «Косметики и парфюмерии». Если это не тот образ, которого мы хотим добиться на рынке - нам следует откорректировать свой ассортимент или смириться с тем, как нас воспринимают наши клиенты, изменить ассортиментную политику и наращивать именно это направление.

Если обратить внимание на доли групп в товарном остатке, то видно, что чем больше её доля в продажах и марже, тем больше доля в товарном запасе. Это выглядит правдоподобно. Хуже было бы, если бы это было наоборот. Но чтобы сделать обоснованный вывод о соответствии Товарного запаса и продаж, требуется дополнительно изучить отдачу от инвестиции в товарный запас.

B) На основании имеющихся данных рассчитаем специальный показатель: GMROI (Gross Margin return on Investment). Несмотря на созвучность медицинскому термину, он характеризует доходность от денежных вложений в товарный ассортимент. Показатель рассчитывается по формуле:

(1)

Иногда этот показатель называют доходностью товарного запаса. Он отражает - сколько процентов годовых нам приносит инвестирование в товарный запас.

На основании расчёта по формуле (1) показателя для данных из Таблицы №1 построим Таблицу №3:

Товарная группа	Средняя наценка по группе	Период оборачиваемости	Доходность % в год	Доля в товарном обороте
Косметика и парфюмерия			304%	52% (1)
Бытовая Химия			283%	33% (2)
Хоз.товары	100%		783%	13% (3)
Прочий Ассортимент	100%		1556%	1% (4)
Итого года ХХ			395%	100%

Показатель GMROI рассчитывают для отдельных товарных групп, по артикулам и по всему ассортименту в целом. Суть его в том, что в первом приближении, низко оборачиваемый ассортимент должен иметь высокую маржу, а высоко оборачиваемый может иметь низкую. Чем больше этот показатель, тем лучше. Сравнив цифры между собой и долей, занимаемой ассортиментом в товарном запасе, можно сразу увидеть проблемные места.

По приведённым данным можно сказать следующее:

Ассортимент, на котором мы делаем основные продажи: №1 и №2 дают доходность хуже средней доходности: 304% и 283%, что ниже чем 395% по всему ассортименту в целом.

А) Возможно, у нас есть лишние запасы данного ассортимента, которые приводят к удлинению периода оборачиваемости, что ведёт к низкой доходности.

C) Возможно, у нас недостаточная наценка: либо дорого покупаем и/или дёшево продаём?

В) Возможно, наоборот - нам следует снизить цену (наценку), тогда увеличить скорость продаж. В этом случае падение наценки будет с лихвой скомпенсировано ускорением оборачиваемости.

В любом случае - мы видим узкое место и можем сосредоточить своё внимание именно на этой группе.

Но это только часть выводов.

Обосновано можно предложить, что расширения ассортимента группы «Хоз.товары», скорее всего приведёт к замедлению оборачиваемости. Т.к. расширение ассортимента требует дополнительных вложений в товарный запас. Но общие продажи могут вырасти, и мы увеличим оборот в целом и заработаем дополнительную маржу.

Особенно примечательно выглядит «Прочий Ассортимент» - у него экстремальная доходность. Она в 4 раза больше по всему ассортименту в целом. Обычно это свидетельствует от недостаточных запасах товара. Наблюдаются Аут офстоки (Out-off-stock) - ситуация в которой покупатели уходят без покупке, т.к. не обнаруживают привычного товара. В любом случае, можно попробовать нарастить товарный запас в этого ассортимента вида - его продажи могут вырасти в 2-3 раза, увеличив общие продажи и маржу. Можно попробовать.

Маловероятно, что увеличение продаж группы «Прочего ассортимента» уменьшит продажи других групп, если, в товарном справочнике нет серьёзного перекоса и мы ошибочно относили к Прочему Ассортименту Косметические товары или Бытовую химию.

Дополнительное замечание: когда мы говорим про инвестиции в товарный запас, то можем дополнительно изучить связь периода оборачиваемости товаров и предоставляемой по этому товару отсрочкой.

Кроме финансового вопроса - «сколько стоит отсрочка», возникает другой - кто инвестирует в товарный запас - наша Компания или Поставщики товара, предоставляя нам отсрочку. Чтобы это узнать, надо сравнить товарный запас не в разрезе товарных групп, а в разрезе поставщиков - информация о них должна быть в ассортиментной матрице. Надо сравнить период оборачиваемости товарного запаса с предоставленной поставщиком отсрочкой.

- анализ покупок ,

- анализ покупательской «корзины» ,

- коллаборативная фильтрация ,

- частотный анализ ,

- выделение паттернов покупок и другие .

Николай : С точки зрения анализа товарооборота мы можем только рассматривать и анализировать только факт продаж, который уже состоялся. В этом смысле, любой анализ товарного ассортимента позволяет выявить тенденции и возможно проблемные места, на которые надо обращать внимание в будущем.

Ассортимент - это всегда «потенциал», который уже есть у Компании, так как в большинстве случаев он уже сложился, но его надо уметь использовать и развивать. Окончательно этот «потенциал» превращается в доход, когда конкретный товар приобретает конкретный клиент.

В этом смысле эффективность любого решение направленного на развитие ассортимента и изменение существующей товарной линейки, мы можем понять и оценить, только по итогам конкретного периода, подводя итоги.

Артур : Здесь можно добавить, что важным инструментом наращивания доходов от имеющегося ассортимента является его дистрибуция. В данном случае, я использую этот термин по аналогии, так как традиционно этот термин употребляется в значении количественная и качественная дистрибуция.

Опишем конкретную ситуацию с точки зрения распределения продаж (дистрибуции) товаров по клиентам. Мы будем рассматривать товары одно подгруппы, например «Зубные пасты» или «Стиральные порошки для цветного белья». Важно, что рассматриваемые товары похожи друг на друга или используются для сходных целей.

Давайте определим два типа товаров нашей подгруппы: «Хорошие» и «Плохие». «Хорошие» имеют высокие продажи в целом по компании и приносят значительную Маржу. Обычно это товары категории “A” или “B” по результатам “ABC”-анализа или товары имеющие высокие рейтинги в общих продажах и марже. «Плохие», это категория «C». Они покупаются в небольшом количестве и приносят маленькую маржу. Могут быть и другие причины, по которой мы отнесём товары к первому или второму типу: активная или пассивная позиция Поставщика в продвижении товара, «вкусные» ретро и пр..

Предположим, что сведённые данные продаж «Хороших» и «Плохих» по конкретным клиентам выглядят так.

Таблица №4. Дистрибуция товаров по клиентам

В светлых ячейках указаны объемы проданного товара в штуках, а критерием отнесения товаров к хорошим и плохим является маржа. Без особых изменений наш анализ подойдет: «Выручка на клиента», «Маржа», «Продажи в штуках». В нашей ситуации 3 клиента из 4-х берут у нас «Хороший» и 2 берут «Плохой» товары.

Рассмотрим несколько вопросов :

Какой стоит предлагать новому клиенту?

Логично предположить, что «Хороший». Ведь таким образом мы улучшим дистрибуцию «Хорошего» товара - его станет продаваться больше. Общая маржа вырастет сильнее, чем если бы мы продавали «Плохой» (мы взяли за критерий «маржу»). Объём закупок этого товара у Поставщика вырастет, а это значит, что нам будет проще добиться хорошие цен поставки и премий за выполнение объемов. «Хороший» товар станет ещё лучше.

Справедливо возникает вопрос: зачем нам «Плохой» товар. Он занимает место на складе и полке магазинов. Делает и без того большой прайс-лист торговых представителей ещё больше. А главное - «отъедает» продажи у «Хорошего» товара.

У нас теперь две альтернативы:

1. Вообще отказаться от «Плохого» товара, но есть риск, что мы потеряем Клиента №3, т.к. он берёт у нас только «Плохой» товар. Значит для начала надо предложить ему «Хороший» товар на хороших условиях (что бы не смог отказаться). Т.е. попытаться увеличить дистрибуцию «Хороших» товаров.

или

2. Или увеличить дистрибуцию «Плохого» товара. Возможно, что у наших Клиентов появятся покупатели, которых не устраивал наш «Хороший» товар и они купят наш «Плохой». Ведь он для нас плохой -«мало маржи приносит», для покупателя он может быть «тем чем надо». Есть риск, что в наших продажах, «Плохой» товар частично вытеснит продажи «Хорошего». Такое явление называют «каннибализацией», но обычно новый ассортимент может привлечь новых покупателей, обеспечить дополнительную выручку и маржу.

Повышая дистрибуцию «Плохого» товара его вполне можно сделать «Хорошим». Например, если сравнить скольким клиентам предлагается конкретный товар из категория «A» и «С» (по результатам ABC-анализа), то вполне может оказаться, что товар категории «С» почти никому не предлагается.

Если вместо «Плохой» иметь ввиду «Новый», неизвестный клиенту товар, то становится ясной стратегия- в качестве нового товара предлагать товар зарекомендовавший себя у других клиентов товар и предлагать его возможно большему числу клиентов. Говоря кратко - это логика победы в войне: «надо усиливать сильное». Дистрибуцию «Хороших» товаров наращивать, а «Плохих» сокращать до «0», освобождая место для новых товаров.

Николай : Если вернуться к исходному описанию задачи Компании, то для неё будет характерна следующая матрица клиентов:

Критерии для разработки подобного классификатора могут быть различные. На основе разработанного классификатора нужно определить их «товарную» специализацию с учётом товарного ассортимента Компании.

В результате мы можем совместить результаты клиентского анализа и задач развития ассортимента с учётом разработанной сегментации клиентов. Для каждого сегмента клиентов мы можем разработать целевую программу по развитию «своего» товарного ассортимента с учётом сложившейся структуры клиентов.

В конечном счёте, это реализация алгоритма повышение эффективности продаж на базе действующих клиентов с учётом задач развития ассортимента для «нашей» Компании.

Если резюмировать итоги статьи, то можно сделать следующие выводы.

прос о расширении или сужении товарного ассортимента для торговой компании, это тактический вопрос, который основывается на реализуемой стратегии компании .

5. Увеличение продаж для Торговой Компании - это следствие целого ряда комплексных решений, а не только изменения ассортимента продаваемой продукции .

В том случае, если у Вас возникли вопросы, связанные с ассортиментным анализом в Компании и выбором ассортимента для Вашей компании или Вы хотите увеличть объём продаж или прибыльность , скорее всего мы будем полезны для Вас.

Расширение ассортимента бывает:

– вертикальное;

– горизонтальное

Вертикальное расширение ассортимента происходит в том случае, если компания увеличивает количество выпускаемых товаров за пределы нынешнего ценового диапазона. Компания может расширять свой товарный ассортимент вниз (начать выпуск более дешевых моделей товаров), вверх (выпускать более качественные и дорогие модели товаров) либо в обоих направлениях одновременно.

Наращивание ассортимента вниз происходит тогда, когда расположенная в верхнем сегменте рынка компания постепенно расширяет свой ассортимент в нижележащие сегменты. Например, Гомельский завод «Ювелир» кроме дорогих ювелирных украшений из платины, золота и драгоценных камней наладил выпуск более дешевых изделий из полудрагоценных камней (фионита, циркона) и алмазной крошки.

Причины движения вниз:

1) вначале компания может войти в верхний сегмент рынка с тем, чтобы создать своим товарам образ качественных, и лишь затем распространить свою деятельность в нижний сегмент;

2) расширение ассортимента вниз может оказаться ответом на атаку на верхний сегмент, выражающимся в расширении влияния в нижнем сегменте;

3) компания может выпускать товары, предназначенные для нижнего сектора рынка, чтобы занять нишу, которую в противном случае могли бы занять конкуренты;

4) сосредоточение на нижнем сегменте рынка может обеспечить компании более быстрый рост.

Наращивая вниз ассортимент своих товаров, компания рискует столкнуться с несколькими проблемами:

1) предложение товаров в нижнем сегменте может спровоцировать конкурентов к движению вверх;

2) дилеры компании могут не захотеть работать с низкокачественными товарами;

3) можно вызвать замешательство покупателей (фирма «Parker» в 1976 г. выпустила одноразовые ручки, чтобы противостоять японским конкурентам в нижнем сегменте рынка. Потребители решили, что качество всей продукции фирмы снизилось, и стали отказываться от продукции данной фирмы);

4) новый товар для нижнего сегмента рынка способен поглотить продажи (проявить каннибализм) товаров высокого качества, оставив компанию в гораздо худшем положении. Наращивание вверх – это выпуск высококачественных товаров по высоким ценам. Например, ОАО «Гомельстекло» дополнительно к дешевым видам стекла (оконное) включило в свой ассортимент дорогое матовое полированное стекло, произведенное на основе FLOAT-технологии, что позволило предприятию укрепить свои позиции на рынке Европы.

Причины, которые могут побудить к наращиванию вверх:

1) более высокие темпы роста в верхнем сегменте;

2) более высокие прибыли;

3) желание позиционировать себя как производителя полного ассортимента товара;

4) повышение престижа существующих товаров (фирма «Chrysler» приобрела компанию «Lamborgini», производившую экзотические спортивные автомобили ручной сборки).

Проблемы:

1) конкуренты верхнего сегмента могут перейти в контратаку, прорываясь вниз;

2) потенциальные потребители могут не поверить, что компания способна производить товары высокого качества;

3) у торговых представителей и дистрибьюторов может не хватить умения и знаний для обслуживания верхнего сегмента рынка.

Компания, работающая в средней части рынка, может выбрать наращивание вверх и вниз. Фирма «Walkman» – средние конкуренты, занимающиеся производством кассетных аудиоплейеров. Фирма «Sony» начала наступление на нижний сегмент, чтобы защитить свой товар. Сегодня «Sony» продает аудиоплейры от 20$ (воспроизведение) до 350$ (высококачественная запись + воспроизведение).

Вместо распространения деятельности на нижний или верхний сегмент, компания может расширить ассортимент за счет новых изделий, в рамках существующего диапазона цен – стратегия горизонтального расширения.

1) стремление к дополнительной прибыли;

2) желание задействовать избыточные мощности;

3) попытка стать ведущей компанией с исчерпывающим ассортиментом;

4) стремление ликвидировать пробелы в ассортименте, чтобы сдерживать натиск конкурентов.

Фирма «Sony» дополнительно к обычным плейерам выпускает плейеры в водонепроницаемом исполнении, с солнечными батареями, сверхлегкую модель и т. д.

Проблемы:

1) перенасыщение ассортимента приводит к «поеданию» одних товаров другими;

2) может смутить покупателя (должно быть значительное отличие от существующего товара).

3.4. Методы анализа ассортимента .

Анализ ассортимента включает след. направления:

1. Анализ показателей ассортимента.

Необходимо выбрать метод разделения ассортимента на ассортиментные группы:

Простой

Каскадный

Матричный

Если у предприятия на 1 ассорт. группу приходится 95% объёма продаж, то это предприятие считается однопродуктовым.

Если объём продаж на 1 группу занимает от 70 до 95% - это предприятие с доминирующим товаром.

2. Анализ объёма продаж и прибыльности.

Анализ структуры выпускаемой продукции (удельный вес каждой ассортиментной группы в общем объёме)

Анализ рентабельности

Рентабельность = прибыль от реализации / себестоимость

АВС-анализ:

По объёму продаж

По прибыли

Многофакторный

Суть: ассортиментные позиции ранжируются по убыванию их удельного веса

В объёме продаж

В прибыли

Диаграмма Паретто:

Если АВС-анализ осуществляется по объёму продаж, необходимо проверять след. условие: в зону А должны попадать 20% позиций. Если попадает 2 или < товаров, ассортимент нерационален с т. зр. устойчивости позиции на рынке. АВС-анализ продаж должен всегда сопровождаться анализом продаж по доли прибыли.

Ранговый анализ.

В ранговом анализе используются:

Ранжирование по объёмам продаж

Ранжирование по объёмам прибыли

По каждой ассортиментной позиции определяется величина разности:

Положит. и отрицат.

Существенная и несущественная

Оптимальный ассортимент:

Рассчитывается коэффициент корреляции:

В нашем случае .

Если R х,у <0,4, то структура ассортимента нерациональна.

3. Анализ рыночного профиля товарной линии.

Для анализа рыночного профиля строится товарная карта. В качестве осей х и у используются технические характеристики товара.

Сегменты, которые пользуются нашим товаром, наш ассортимент и ассортимент конкурентов, также выявляются «белые дыры» - это сегменты, в кот. отсутствуют товары на данном рынке. Предприятие может занять рыночную нишу, начать выпуск таких товаров. Также мб определены «чёрные дыры» - это хар-ки, которые не нужны рынку.

4. Матричный портфельный анализ.

5. Анализ с т. зр. потребности

Процесс оптимизации товарного ассортимента с т. зр. потребности основывается на позиционировании и дифференцировании марок.

Предприятие в ассортименте имеет:

- «правильные» марки, которые наиболее точно покрывают требования потребителей соответствующего сегмента

- «неправильные» марки, которые слабо дифференцированы, и поэтому они подвергаются эффекту каннибализма. Их необходимо из ассортимента изъять.

Рыночные ниши – сегменты, которые не имеют товаров, которые на сегодняшний момент их бы удовлетворяли.

6. Анализ с т. зр. ЖЦ

Управление ассортиментом

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры товарного предложения, при этом за основу принимаются с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой – необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технических, финансовых и иных ресурсов (с тем, чтобы производить изделие с минимальными издержками).

Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей: разнообразие видов и разновидностей товаров с учетом типологии потребителей; уровень и частота обновления ассортимента;

уровень и соотношение цен на товары данного вида и др.

Цель формирования ассортиментных концепций – ориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей.

Достижение соответствия между структурно-ассортиментным предложением товаров и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента. Прогноз структуры ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные для потребителя признаки товара, как эстетические характеристики, точные размеры, конкретная цена, маловероятен. Дело не в детализации ассортимента по потребительским свойствам (по цветовой гамме), а, к примеру, в оптимальном разнообразии по определенным признакам (типы телевизоров) с расчетом на конкретные группы потребителей. Прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (какие типы, но не сколько). Указанные прогнозы, учитывая влияние фактора заимозаменяемости товаров, необходимо рассматривать во взаимосвязи.

Суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке, а также на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции – непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Система формирования ассортимента включает следующие основные элементы:

1. Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

2. Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

3. Критическая оценка выпускаемых предприятием изделий с позиций покупателя.

4. Решение вопросов:

– какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности;

– следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

5. Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

6. Разработка новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

7. Изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

8. Проведение испытаний (тестирование) продуктов с учетом мнения потенциальных потребителей в целях выяснения их применяемости по основным показателям.

9. Разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества, фасона, цены, наименования, упаковки, сервиса в соответствии с результатами проведенных маркетинговых исследований и испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик изделия или предопределивших необходимость их изменения.

10. Оценка и пересмотр всего ассортимента.

Глава 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Основы портфельного анализа

В 60-е годы аналитики стали разрабатывать методы анализа портфеля. Цель п.а. – наглядное представление исходной ситуации, ее анализ и формулирование альтернативных стратегий. Матричный анализ исп-ся для диверсифицированных компаний, которые в своем портфеле имеют несколько несвязанных между собой различных направлений деятельности. Эти направления наз-ся стратегическими хоз. ед-цами (СХЕ)Определенная хоз. ед-ца – это организац. ед-ца компании, которая обслуживает свой рынок. СХЕ вып-ет свои, отличные от других товары и имеет свой круг конкурентов. Сущ-ет концепция « центра прибыли», согласно которой каждая стратегическая хоз ед-ца должна жить посредством. Матричный анализ располагает СХЕ в двухмерном пространстве (1 ось – внешний фактор, не зависящий от деят-ти компании(ось у) 2 ось – внутренний фактор (ось х)). В зависимости от расположения СХЕ для нее опред-ся нормативные стратегии, которые исп-ся для распределения ресурсов компании. Теоретической основой матричного анализа яв-ся закон опыта (кривая обучения) и влияние инвестиций на сохраненной рыночной доли на данном рынке. Закон опыта. Предполагается, что с увеличением объема прозв-ва затраты ресурсов на ед-цу продукции сокращаются. Потенциал снижения издержек для различных отраслей при удвоении объемов произв-ва составляет от 20 до 30%.

Факторы, определяющие снижение издержек:

1. при увеличении объемов произ-ва. Блок постоянных издержек, который не меняется, распределяется между все большим кол-вом товара, значит, удельный вес постоянных издержек уменьшается (эфф-т масштаба)

2. С увелич объемов произв-ва из-за многократного повторения технологических процессов увеличивается опыт и произ-ть работы

3. За счет больших объемов заказа, предприятие может потребовать скидки у поставщиков

4. с определенного объема произв-ва становится оправданным применение более производительных и экономичных технологий

Из концепции закона опыта следует следует 2 рекоммендации:

1. целесообразно увеличить долю рынка

2. надо выб-ть рынки с высокими темпами роста

Ограничение закона опыта:

1. речь идет о потенциале снижения издержек, реализация которого зависит от искусства управлять

2. рынок должен быть чувствителен к цене

3. наращивание объемов произв-ва снижает гибкость фирмы фирмы в приспособлении к рынку

Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать каждый товар по его доле на рынке относительно конкурентных аналогов и темпов роста продаж. Внешний фактор – темпы роста. Внутренний – относительная доля рынка.

Диаметр круга – удельный вес в прибыли.

Стрелки – то, к чему нужно стремиться.

Пунктирные стрелки – как идёт движение.

«дойные коровы». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров: «звезд» и «темных лошадок». «Дойных коров» называют генераторами денежной наличности. Стадия ЖЦТ, характеризующая состояние этого сектора, – зрелость. В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами, что характерно для стадии ЖЦТ – рост. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами». «Темные лошадки» незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают конкурентные аналоги, т. к. товар находится на стадии внедрения. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товара или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки». Это товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей

и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. Данные товары находятся на стадии спада. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, т. к. держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Основные стратегические задачи:

1. расширение доли рынка

2. Поддержание ур-ня продаж дойных коров

3. макс «выдаивание» прибыли: изымание денежных ресурсов, не считаясь с отдаленными последствиями

Недостатки модели:

1. нечетко проведены границы между большими и малыми значениями долей. Если попадаешь на какую-либо границу, затруднительно предложить стратегию

2. 2 фактора, использованных в матрице, представляют слишком малую информационную базу для формулирования стратегий

3. матрица практически не учитывает конкуренцию

4. данная модель предполагает, что стратегические ед-цы полностью автономны, однако если оси взаимосвязаны, то ликвидация «собак» может привести к ослаблению позиции «звезды».

Как увеличить продажи за счёт изменения ассортимента.

Исходная постановка проблемы.

Артур: эксперт по анализу и управлению товарными запасами, аналитик.

Николай: эксперт по комплексным проектам увеличения продаж.

Как построить продуктовую линейку для увеличения продаж?

Другой фактор, который мы должны учитывать -это для какого бизнеса мы рассматриваем эту задачу.

Промышленную компанию, которая осуществляет производство,

Торговую компанию, которая осуществляет перепродажи товаров,

Розничную торговлю (сетевые компании).

В большинстве случаев решение данной задачи носит комплексный характер…

В самом обобщённом виде их можно свести к:

Повышению эффективности существующей системы продаж,

Привлечению новых клиентов,

Повышению эффективности работы с действующими клиентами,

Расширение географии продаж,

Расширению или сужению товарного ассортимента.

Итак дано: торговая компания,

а) местная дистрибуция - география продаж город и область,

б) клиенты - розничные компании, мелкий и средний опт,

Артур : Вначале надо договориться о базовой терминологии, что бы у нас не было расхождений в их понимании.

Как проверить, а точнее сделать диагностику: насколько эффективно в компании управляют ассортиментом?

Кто в компании отвечает за управлением ассортимента?

Если отвечает, то как и каким образом ?

Как часто поднимается/обсуждается вопрос о выводе или вводе новых поставщиков или товарных позиций?

С какой периодичностью это происходит?

Есть ли какие либо «правила» проведения подобных совещаний?

Комментарии к возможным ответам на эти вопросы.

№2. Позволяет оценить основные алгоритмы работы с ассортиментом, которые приняты в компании.

№3. Если ответ - «по мере необходимости», то это означает, что системно этим вопросом в компании не занимаются.

A) Проанализировать структуру продаж.

B) Выполнить анализ инвестиций в товарный запас.

С) Изучить дистрибуцию показателей.

Покажу применение этого алгоритма на конкретном примере данных в Таблице №1.

Таблица №1. Сводные данные годовой реализации по товарным категориям.

Товарная Группа	Выручка т.руь	Маржа т.руб	Штук продано тыс	Средний тов.запас т.р/
Косметика и Парфюмерия	59 000	16 520		5 428
Бытовая Химия	75 000	9 750		3 444
Хоз.Товары	22 000	11 000		1 408
Прочий Ассортимент	9 000	4 500
Итого за год	165 000	41 770	1 218	10 565

Таблица №2. Структура продаж. В круглых скобках место показателя в рейтинге показателей

Товарная группа	Доля в выручке	Доля в марже	Доля в штучном обороте	Доля в товарном запасе
Косметика и Парфюмерия	36% (2)	40%(1)	19%(3)	52%(1)
Бытовая Химия	45% (1)	23% (3)	37% (2)	33% (2)
Хоз.Товары	13% (3)	26% (2)	38% (1)	13% (3)
Прочий ассортимент	5% (4)	11 % (4)	6% (4)	3% (4)
Итого за год ХХХ	100%	100%	100%	100%

Одни товары формируют выручку - у этих товаров высокая доля в выручке. Они, обычно дорогие, но необязательно.

Другие товары формируют поток обращений в компанию - у этих товаров высокие продажи выраженные в штуках.

(1)

На основании расчёта по формуле (1) показателя для данных из Таблицы №1 построим Таблицу №3:

Товарная группа	Средняя наценка по группе	Период оборачиваемости	Доходность % в год	Доля в товарном обороте
Косметика и парфюмерия			304%	52% (1)
Бытовая Химия			283%	33% (2)
Хоз.товары	100%		783%	13% (3)
Прочий Ассортимент	100%		1556%	1% (4)
Итого года ХХ			395%	100%

По приведённым данным можно сказать следующее:

C) Возможно, у нас недостаточная наценка: либо дорого покупаем и/или дёшево продаём?

В любом случае - мы видим узкое место и можем сосредоточить своё внимание именно на этой группе.

Но это только часть выводов.

- анализ покупок ,

- анализ покупательской «корзины» ,

- коллаборативная фильтрация ,

- частотный анализ ,

- выделение паттернов покупок и другие .

Предположим, что сведённые данные продаж «Хороших» и «Плохих» по конкретным клиентам выглядят так.

Таблица №4. Дистрибуция товаров по клиентам

Рассмотрим несколько вопросов :

Какой стоит предлагать новому клиенту?

У нас теперь две альтернативы:

или

Если резюмировать итоги статьи, то можно сделать следующие выводы.

В этой статье мы расскажем вам о том, какие действия вы можете предпринять в области товарной политики. Ваши конкретные действия будут зависеть от специфики предприятия и поставленных вами целей, мы же только ставим вопросы, которые необходимо принять во внимание, а также знакомим вас с возможными вариантами действий в той или иной ситуации.

Ваш товар: основные вопросы

В рамках товарной политики вам необходимо ответить на следующие вопросы:

Какой товар или услугу вы можете предложить (уже предлагаете) вашим покупателям? Какую выгоду они получают от использования данного товара / услуги?

Какого качества должен быть этот товар / услуга, какими характеристиками он должен обладать? Какой уровень сервиса следует предложить потребителям?

Как часто следует модифицировать предлагаемый товар / услугу и предлагать новые товары / услуги? В каком направлении развивать ассортимент?

Следует ли разрабатывать и развивать марку вашего товара / услуги?

Ответить на первые два вопроса вам поможет предложенная ниже классификация товаров, а также описание многоуровневой модели товара. Принять обоснованные решения по третьему вопросу вы сможете, ознакомившись с теорией жизненного цикла товара и основными направлениями расширения товарного ассортимента. А принять решение относительно целесообразности создания марки и ее вида вам поможет материал, касающийся марочной политики.

Что вы можете предложить вашим потребителям?

Знакомство с классификацией товаров поможет вам по-новому взглянуть на вашу продукцию и, возможно, подскажет новые идеи по поводу разработки новых продуктов, модернизации старых или изменения их позиционирования и способов продвижения.

Итак, потребительские товары делятся на:

товары повседневного спроса;
товары предварительного выбора;
товары особого спроса;
товары пассивного спроса.

Товары повседневного спроса это потребительские товары и услуги, которые приобретаются часто без особых раздумий, с минимальным сравнением с другими товарами. Как правило, это недорогие товары достаточно кратковременного пользования. Товары повседневного спроса делятся на основные товары, товары импульсной покупки и экстренные товары.

Основные товары это товары, покупаемые потребителями регулярно.

Товары импульсной покупки товары, приобретение которых не запланировано заранее, приобретаются на основе внезапно возникшего желания. Примеры: жевательная резинка, сладости. Схема действий по отношению к таким товарам обеспечить их представленность как можно в большем количестве мест продажи, причем располагать в тех местах, где потребитель может без труда увидеть и немедленно приобрести данный товар.

Экстренные товары товары, приобретаемые при возникновении острой нужды в них (классический пример полиэтиленовые плащи или простейшие зонтики во время ливня).

Товары предварительного выбора товары, которые покупатель во время выбора и покупки сравнивает между собой по различным показателям (цене, качеству, дизайну и т.п.). Как правило, к этой группе относятся дорогостоящие товары длительного пользования бытовая техника, мебель и т.п.

Товары особого спроса товары с уникальными характеристиками либо уникальных марок, ради покупки которых некоторые потребители готовы предпринять значительные усилия (например, редкие модели автомашин).

Товары пассивного спроса товары, о приобретении которых потребители, как правило, не задумываются страхование жизни, товары-новинки. В этом случае необходимо активное продвижение товаров с целью информирования потребителей о существовании данного товара и выгод, получаемых от его использования.

Что именно приобретают потребители

Товар это не только технические характеристики, качественные параметры и упаковка. В первую очередь товар это выгода, которую приобретает потребитель, становясь обладателем данного товара. Рассмотреть ваш товар как набор выгод, воплощенных в реальном исполнении и подкрепленных дополнительными услугами и усовершенствованиями, поможет многоуровневая модель товара (см. рисунок 1).

Эта модель предлагает рассматривать товар на трех уровнях, содержание которых можно проиллюстрировать, предположим, на примере стиральной машины.

В данном случае товар по замыслу это качественная стирка белья. В самом деле, потребитель покупает не машину он платит деньги за возможность не стирать белье вручную, за экономию времени. Выявление «товара по замыслу» позволяет предприятию, во-первых, шире взглянуть на конкурентов (становиться понятно, что конкурентом стиральной машины является не только другая модель той же стиральной машины, но и услуги прачечных), а во-вторых, выбрать наиболее действенные аргументы, которые могут быть использованы в рекламе данного товара.

Товар в реальном исполнении это, собственно, сама стиральная машина определенного производителя, обладающая определенным набором функций и характеристик.

Товар с подкреплением это стиральная машина плюс предложение бесплатной доставки и установки, дополнительный сервис, обеспечение стиральным порошком на определенный срок.

Итак, используя эту модель, можно выдвинуть, к примеру, как минимум два предложения, касающиеся торговли в данном случае стиральными машинами. Во-первых, рассмотреть возможность использования в рекламе (либо в процессе презентации товара в торговом зале) не только качеств конкретной модели либо марки стиральной машины, но и выгод для покупателя (к примеру: «наличие функции «защита от сминания при стирке» облегчит вам глажение белья и позволит сэкономить 2 часа в неделю»). Во-вторых, эта модель призывает задуматься о том, какие дополнительные товары и услуги вы можете предложить вашим покупателям стиральных машин (например, вручение набора из стирального порошка, кондиционера и отбеливателя при покупке). Для того чтобы не ошибиться с выбором «подкрепления» к товару, необходимо узнать у потребителей, какие услуги и/или улучшения товара наиболее ими востребованы. Наиболее простой способ сделать это опрос ваших покупателей (см. предыдущую статью).

Жизненный цикл товара

Итак, вы определили, какие товары / услуги вы продаете, какие выгоды эти товары приносят потребителю, какими качествами они должны обладать, какие дополнительные качества им необходимо придать и какие дополнительные услуги предложить, чтобы покупатель остался полностью доволен своей покупкой. Возникает следующий вопрос как часто следует модифицировать предлагаемый товар/услугу и предлагать новые товары/услуги? Чтобы ответить на него, необходимо обратиться к модели жизненного цикла товара.

Жизненный цикл товара время с момента его первоначального появления на рынке до прекращения его реализации. В течение жизненного цикла товара происходит изменение объемов его продаж и прибыли, а также затрат на маркетинг. Жизненный цикл товара состоит из четырех стадий: внедрение товара на рынок, рост, зрелость и спад (см. рисунок 2).

Этап внедрения товара на рынок характеризуется крайне низким объемом продаж и низким уровнем его роста, так как потребители еще не осведомлены о новом товаре и практически не покупают его. Как правило, этот этап убыточен по причине необходимости значительных затрат на маркетинг (продвижение товара, проведение исследований), малых объемов выпуска продукции и неосвоенности его производства.

Этап роста характеризуется быстрым ростом объема продаж, вызванным признанием продукта потребителями и интересом к нему, ростом прибыльности и снижением затрат на маркетинг.

Стадия зрелости характеризуется замедлением и/или прекращением роста объема продаж (товар уже приобрело большинство потенциальных покупателей), усилением конкуренции, как следствие увеличением затрат на маркетинг, стабилизацией либо снижением прибыли.

Спад проявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Различные маркетинговые приемы (снижение цен, стимулирование сбыта, модернизация продукта, рекламная поддержка) на данном этапе способны только лишь продлить эту стадию.

Таким образом, ответ на вопрос о том, как часто необходимо модифицировать товары и вводить новинки, решается достаточно просто. Как правило, выпускать различные модификации товара имеет смысл на этапе зрелости, чтобы оттянуть момент наступления спада (например, выпуск кондиционера для белья или моющего средства с различными ароматами). С помощью выпуска даже незначительно модифицированных товаров можно значительно продлить этап зрелости, провоцируя все новые и новые волны интереса к данному товару.

Однако, так как этап спада все равно когда-нибудь наступит, к этому моменту вашему предприятию необходимо иметь в активе продукты, способные его заменить, причем эти продукты должны уже находиться на этапе роста.

Иными словами, выпускать модификации товара необходимо, когда он находится на этапе зрелости, тогда же (на этапе зрелости) необходимо готовить вывод на рынок новых товаров, чтобы к тому моменту, когда первый товар войдет в зону спада, следующие товары уже находились на этапе роста, приближаясь к этапу зрелости.

Ассортимент

Теперь, определив с помощью модели жизненного цикла товара, как с помощью постоянной замены устаревающих товаров новыми обеспечить стабильное существование предприятия, перейдем к вопросам увеличения ассортимента.

Товарный ассортимент группа товаров, тесно связанных между собой в силу схожести их функционирования, продаваемых одним и тем же группам клиентов, через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона цен.

Решение вопроса о расширении или сужении ассортимента зависит от той цели, которую вы ставите перед собой. Если вы хотите, чтобы потребители воспринимали вас как фирму с широким ассортиментом, в котором найдется свой вид товара для каждой группы покупателей, и при этом вас не волнует то, что некоторые товары не очень либо совсем не прибыльны, то вам необходимо расширять ассортимент за счет введения в него новых видов товара. Расширение ассортимента целесообразно предпринимать для увеличения доли рынка, занимаемой вашей фирмой. Если же вы стараетесь максимизировать прибыль, то, возможно, необходимым будет сокращение товарного ассортимента за счет тех товаров, которые не являются высокодоходными.

Расширение ассортимента может происходить двумя способами путем насыщения и собственно расширения.

Насыщение ассортимента выпуск новых товаров в тех же ценовых рамках, что и старые, ориентированных на те же группы потребителей. Есть несколько причин, по которым прибегают к насыщению ассортимента:

стремление получать дополнительные прибыли;
попытки удовлетворить дилеров, недовольных пробелами в ассортименте;
стремление задействовать неиспользуемые производственные мощности;
попытки стать ведущей фирмой с исчерпывающим ассортиментом;
стремление помешать конкурентам завоевать ваш рынок.

Расширение товарного ассортимента может происходить в двух направлениях: вверх и вниз.

Наращивание вниз означает добавление в свой ассортимент более дешевых товаров, ориентируя их на менее обеспеченные слои населения. Наращивание вниз может иметь целью сдерживание конкурентов, наступление на них или проникновение в наиболее быстро растущие сегменты рынка.

Наращивание вверх , напротив, предполагает включение в ассортимент товаров более высокой ценовой категории, чем те, которыми фирма занималась до сих пор. Такое желание может быть вызвано более высокими темпами роста в верхних сегментах рынка, желанием позиционировать себя как фирму с широким ассортиментом. Однако выйти на верхние сегменты рынка достаточно сложно, так как потенциальные покупатели могут не поверить, что фирма, всегда выпускавшая изделия низкой ценовой категории, способна выпустить эксклюзивный товар.

Иногда фирма, выпускающая товары средней ценовой категории, может предпринять попытку расширения ассортимента сразу в обе стороны вверх и вниз, однако это требует привлечения значительных ресурсов и практически неосуществимо для малого предприятия.

Марка

И, наконец, последний вопрос, который необходимо решить в рамках разработки товарной политики вашего предприятия это марка, под которой вы будете выпускать свои товары / оказывать услуги. Первая проблема, которая требует разрешения, это вопрос о том, стоит ли выпускать марочный товар или можно обойтись без разработки и поддержки марки.

Марочный товар имеет следующие преимущества перед «безымянным» товаром:

Узнаваемость товара (потребитель узнает «марочный» товар);
Возможность назначения более высокой цены;
Формирование группы лояльных потребителей;
Возможность выпускать сходные продукты, ориентированные на разные группы потребителей.

Однако есть и оборотная сторона медали. Если вы выпускаете марочный товар, необходимо строго следить за его качеством (так как потребитель, столкнувшись хотя бы раз с некачественным товаром, может распространить негативное отношение на все товары под данной маркой). Кроме того, разработка марки и ее продвижение требуют значительных капиталовложений, а назначив за марочный товар высокую цену, вы можете отпугнуть часть потенциальных покупателей. Тем не менее, на наш взгляд, плюсы от разработки марки более значительны, чем минусы.

Если вы решите, что марка вам необходима, то возникнет следующий вопрос: какой подход к выбору марки выбрать? Дело в том, что существует три основных подхода к марке товара: мономарка, мультирмарка и смешанная марка.

Мономарка . При использовании данного подхода каждое изделие товарной линии имеет свое название. Применяется этот подход для товаров с относительно коротким жизненным циклом, позволяет четко позиционировать каждый товар в умах потребителей независимо от названия производителя. Таким образом, неудача одного товара не отразиться на имидже самой фирмы и других ее марок это несомненный плюс такого вида стратегии. Однако, вследствие того, что каждую марку приходится раскручивать «с нуля», увеличиваются расходы на продвижение, что удорожает товар. Пример использования данного подхода стиральные порошки «Tide», «Ariel» и «Миф» компании Procter&Gamble.

Мультимарка . В данном случае все изделия одной товарной линии выпускаются под единой маркой. Такой стратегией пользуются в основном известные компании с «раскрученным» именем, например, многие производители бытовой техники Samsung, Philips. Достоинство такой стратегии состоит в снижении затрат и усилий на продвижение новых товаров на рынок: представляя их под известной маркой, производитель обеспечивает им хороший прием у потребителей. Однако в случае возникновения проблем c одним товаром, продающимся под данной маркой, могут пострадать и другие товары, не имеющие подобных недостатков по причине того, что потребители перестанут доверять продукции данной фирмы.

Смешанная марка . Данный подход представляет собой гибрид первых двух стратегий: к известному названию фирмы производителя добавляется название товара (таким образом, название товара состоит из двух частей, первая из которых обеспечивает его узнаваемость, а вторая указывает на отличия от других товаров данной фирмы). Такая стратегия сочетает в себе достоинства обеих предыдущих стратегий с одной стороны, фирма обеспечивает хороший прием своего товара за счет включения в название известного имени фирмы, с другой пытается обезопасить себя, добавляя уникальное название товара (пример фирма Tefal со своими марками кухонных комбайнов Caleo и Rondo).

Заключение

Итак, в данной статье мы постарались привести всю необходимую информацию для того, чтобы вы могли ответить на ключевые вопросы, определяющие товарную политику вашего предприятия:

Какие товары / услуги вы можете предложить вашим покупателям?
Какими характеристиками должны обладать предлагаемые вами товары / услуги?
Как часто следует модифицировать существующие товары и выпускать новые?
В каких направлениях следует развивать ассортимент?
Следует ли предлагать потребителям марочный товар?

В следующей статье мы расскажем об основных решениях, принимаемых в области ценовой политики предприятия.

При подготовке статьи были использованы следующие материалы:

Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб: Питер. 2002. 352с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб, Питер Ком, 1998. 896с.

Все о тюнинге авто