Каким образом и в какой степени мотивационная. Мотивация поведения работника в процессе трудовой. «Аквариус» меняет стратегию
Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в правление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.
Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.
Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы
Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?
Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
Потребности из иерархии Маслоу такие:
Рассмотрим с вершины:
Потребность в самоактуализации в самореализации – система участия работников в принятии решений.
Потребность в уважении и оценке – проверка качества продукции работниками.
Потребность в аффилиации (присоединении людей к группе) – работа в бригаде в новых условиях.
Потребность в безопасности – сами решают финансовые и управленческие вопросы.
Физиологические потребности – получают достойную зарплату на которую можно удовлетворять свои физиологические потребности.
2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания
Успех использования мотивационной теории ожидания был заранее обеспечен, так как она использовала полностью удовлетворенность потребности личности из иерархии Маслоу.
3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате?
Мне понравилось бы там работать в таких условиях.
4. Концентрировали ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только может предотвратить возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения
Существующая на мясокомбинате система вознаграждения представляет собой один из вариантов системы вознаграждения по трудовому участию (трудовому коэффициенту).
6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
Успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей вполне возможен, только необходимо учесть специфику отрасли при разработке мотивационной программы.
Тема 6 Установление целей в организации
Вопросы к конкретной ситуации
1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?
Качество обслуживания:
· Индивидуальная цель – если рассматривать работу каждого сотрудника;
· Групповая цель – если рассматривать качество обслуживания в целом по группе;
· Организационная цель – если рассматривать качество обслуживания в целом по организации.
Техника безопасности:
· Индивидуальная цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности каждым сотрудником;
· Групповая цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности в целом по группе;
· Организационная цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности по организации.
Дисциплина прихода и ухода:
· Индивидуальная цель – если рассматривать каждого сотрудника;
· Групповая цель – если рассматривать время прихода и ухода в целом по группе;
· Организационная цель – если рассматривать время прихода и ухода по организации.
Экономия издержек:
· Индивидуальная цель – если рассматривать экономию издержек каждым сотрудником;
· Групповая цель – если рассматривать экономию издержек в целом по группе;
· Организационная цель – если рассматривать экономию издержек по организации.
2. Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?
Этот пример был взят за определённый временной период (90-е годы ХХ века). Исходя из того, что система оплаты труда не зависела от количества и качества работы людей были выбраны эти показатели. Кроме того, эти показатели было достаточно просто определить, а значит и сравнить. Также, скорее всего, существовала какая-то отчётность ГТС перед другими организациями именно по этим показателям (то есть работа руководителя ГТС оценивалась по этим показателям).
3. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? если да, то какие? Подтвердите фактами.
В ситуации сказано, что каждая группа изучалась по одной из четырёх целей. В одной из групп мастер раз в неделю информировал, кто из группы достиг целей на предыдущей неделе.
4. Аргументировано объясните, почему группа «самооценка» проиграла?
Эта группа не получала подкрепления своих достижений.
5. Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырёх показателей, установленных для групп.
- 29.14 КбТимощенко Ксения MBA-112(A)
УЧЕБНАЯ КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ « МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ МЯСОКОМБИНАТА»
- Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?
Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “ пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.
Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Он описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.
Мотивационная политика Романова направлена на удовлетворение вторичных потребностей человека, а именно «потребность в уважении» и «потребность в самовыражении». Потребность в уважении ярко проявилась, когда работники стали работать в группах, начали принимать участие в принятии общего решения, отвечали за отбор, подготовку, а главное ОЦЕНКУ персонала, соответственно появилось ощущение собственной значимости. Потребность в самовыражении мы можем проследить, когда каждый работник принимает участие в управлении организацией, разрабатывает и внедряет новые технологии. Кроме того, принятая новая система оплаты по результатам, способствует раскрытию возможностей каждого сотрудника.
- Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?
В результате исследований Герцбергом были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.
Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.
Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.
Романов концентрировал внимание и на факторах «здоровья», и на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации.
К гигиеническим факторам относится то, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон (межличностные отношения)
Работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую работу, по тому, как они коммуницируют с членами группы, по их отношению к групповой работе как таковой, по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности (характер контроля, условия труда). Работники сами производили проверку качества продукции (контроль).
К мотивирующим факторам относятся:
Одна из бригад разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками Мясокомбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе (соответственно, по теории мотивации мы можем выделить здесь ответственность, признание и рост возможностей).
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы (по теории мотивации - ощущение успеха, ответственность, признание и продвижение по службе).
- Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
Мотивационная теория ожиданий В. Врума – это степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.
Наибольший результат здесь достигается в том случае, если работники уверены, что их усилия достигнут цели, и дадут возможность получить особо ценное вознаграждение (крупный доход). И в то же время мотивация к труду ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко. При реализации этой теории на практике это означает, что еще до начала работы необходимо установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.
Успех политики использования мотивационной теории ожидания заключается в том, что рабочие не просто ходят на работу, но и получают от неё моральное и материальное удовольствие. Оно заключается в том, что рабочие чувствуют свою значимость в процессе производства и могут влиять на результат. Они ставят новые цели и стремятся к их достижению. С материальной стороны рабочий ожидает вознаграждение за свой труд и профессионального признания. Но самое главное, что если работник не получает морального удовольствия от рабочего процесса, возможно даже испытывает некоторое отвращение, то какую бы высокую зарплату ему не платили – хороших результатов он не покажет никогда. Поэтому важно уравновесить значимость показателей материального и морального удовольствия от рабочего процесса.
- Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
В рамках системы оплаты труда предложенной Романовым фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия, индивидуальное участие в разделенной прибыли, основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляет его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались:
- по их вкладу в групповую работу;
- по тому, как они коммуницируют с членами группы;
- по их отношению к групповой работе как таковой;
- по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемой работнику в случае достижения определённых результатов организации в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.
Выплачивая премию тому или иному работнику, руководитель оценивает его профессионализм, стимулируя его к более качественному труду, одновременно с этим стимулирует его коллег к достижению высших результатов.
- Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
Я думаю, что верное использование подобной мотивационной программы даст положительные результаты на любом производстве, в том числе и в отрасли нематериального производства (например, торговля, ЖКХ, консалтинговые услуги, системы здравоохранения, спорта, культуры и т.д.).
Мотивация определяет не просто желание работать, а работать качественно, а для любого работодателя критерий качества должен быть превыше всего. И только используя подходящую и справедливую систему оплаты труда, предоставляя работникам комфортные условия труда и разработанную мотивационную систему, можно добиться высоких результатов, и как следствие, высоких доходов и создать себе ИМЯ, заслужить уважение конкурентов.
- Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате?
Обоснуйте свой ответ.
Больше склоняюсь к положительному ответу.
Во-первых, потому что там существенна и возможна перспектива карьерного роста. Причем в случае, описанном в этом кейсе, перспектива абсолютно реальная для тех, кто действительно ХОЧЕТ работать. Упор делался на то, что «Люди хотят быть великими», а это подстегивает желание достигать новых высот.
Во-вторых, на производстве можно не просто выполнять однообразную работу, но и развиваться профессионально (осваивать новые технологии производства, рецептуру, изучать рынок, быть ответственным за качество). Более того развиваться и нравственно (понимать что от тебя многое зависит, чувствовать себя необходимым звеном цепи производства). Романов постановил, что один из факторов успеха его бизнеса заключался в том, что «любой работник способен научиться выполнять много разнообразных новых задач в рамках своей работы». Когда человек ощущает свою многозадачность, то соответственно, появляется уверенность в своей ценности на рынке труда.
В-третьих, высокий командный дух – это также отличная мотивация к работе. Потому что работник начинает ощущать не только ответственность за себя, но и за тех, кто с ним работает, так как только совместно можно достичь очень высоких результатов. Романов отметил, что «сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения». Здоровая конкуренция придает сил и выводит командную работу на новый уровень.
Краткое описание
Как известно, иерархия потребностей Маслоу – это теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность. Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею. По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания - потребности человека на уровень, ступень, выше.
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
Имея определенное расположение, имея желания и настроение исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо
увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.
Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?
5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:
вас лично на работе (в классе):
1.__________________________________________________________________________
квалифицированного рабочего:
2.___________________________________________________________________________
3.___________________________________________________________________________
4.___________________________________________________________________________
5.___________________________________________________________________________
служащего в конторе
1.___________________________________________________________________________
2.___________________________________________________________________________
3.___________________________________________________________________________
4.___________________________________________________________________________
5.___________________________________________________________________________
профессионала (врача, юриста, преподавателя):
1.___________________________________________________________________________
2.___________________________________________________________________________
3.___________________________________________________________________________
4.___________________________________________________________________________
5.___________________________________________________________________________
неквалифицированного работника
1.___________________________________________________________________________
2.___________________________________________________________________________
3.___________________________________________________________________________
4.___________________________________________________________________________
5.___________________________________________________________________________
Примечание: Сначала в течение 10-15 минут проделайте данное упражнение индивидуально, а затем в течение 20-30 минут обсудите в группе и достигните консенсуса. В классе с преподавателем в течение 15-20 минут обсудите и сформулируйте общую позицию по данному упражнению.
Заполните таблицу, обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей.
Тест служит выявлению следующих типов мотивации у работников:
эгоистический. При нем ярко выражено стремление получить от организации больше, чем отдать ей;
рациональный. При нем ожидается равенство затрат и вознаграждения, и
альтруистический (коллективистский). При нем наблюдается желание больше отдавать организации и другим людям, чем получать от них.
В процессе мотивирования руководитель должен учитывать тип сотрудников. «Эгоистических» работников следует сдерживать, «воспитывать», объясняя им равенство прав всех других членов рабочей группы и необоснованность их чрезмерных претензий на вознаграждение. «Рациональные» по своему типу работники действуют в соответствии с теорией справедливости Адамса, к ним в большей мере применимы практические выводы и рекомендации этой теории. С «альтруистическими» сотрудниками у руководителей меньше всего проблем, поскольку они работают без скрупулезного подсчета собственных затрат и их соотнесения с получаемы вознаграждением. Однако их организационным альтруизмом не следует злоупотреблять.
Инструкция
При ответе на каждый из 5 вопросов вам предоставляется 10 баллов, которые можно распределить между двумя предлагаемыми ответами «а» и «б» в зависимости от их значимости для вас. Вы можете дать больше баллов тому ответу, который вам импонирует, главное, чтобы в сумме в обоих ответах было 10 баллов. Вы можете дать каждому ответу по одинаковому количеству очков или использовать в одном из них 0.
Опросник
В любой организации, где бы вы ни работали:
1. Для вас был бы важнее тот факт, что:
а) вы получаете больше, чем отдаете своей работе;
б) вы отдаете своей работе больше, чем получаете.
2. Для вас было бы важнее:
а) помогать другим людям;
б) заботиться о своих нуждах.
3. Вас бы более интересовало то, что:
а) вы получаете от организации, в которой вы работаете;
б) вы вносите в ту организацию, на которую вы работаете.
4. Та тяжелая работа, которую бы вам пришлось исполнять, должна:
а) приносить пользу организации;
б) приносить пользу вам.
5. Вашим девизом во взаимоотношениях с организацией было бы:
а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого;
б) лучше отдавать, чем брать.
Подведите итоги
Используя ключ, суммируйте очки в следующем порядке: 16 + 2а + 36 + +4а + 56. Вы должны получить число от 0 до 50. В зависимости от полученных результатов выделяются три типа сотрудников:
«Благожелательные» («альтруистические») - это люди, которые предпочитают больше отдавать организации, чем брать от нее.
«Поборники справедливости» («рациональные») - люди, которые ратуют за то, чтобы соотношение вклада всех сотрудников и ответной отдачи от организации было бы для всех одинаковым.
«Имеющие право» («эгоистические») - работники, предпочитающие, чтобы соотношение их вклада и отдачи от организации было более весомо по сравнению с остальными работниками (больше склонны брать от организации, нежели давать ей).
Менее 29 баллов - к альтруистическому типу;
19-32 балла - к рациональному типу;
более 32 баллов - вы являетесь типичным представителем эгоистического типа.
Конечно, при определении мотивационного типа работников следует учитывать и характер организации, в которой они работают или работали раньше. Опыт работы в организациях, не заботящихся о людях, с высоким уровнем эксплуатации, господством авторитарного стиля руководства и т.п., негативно влияет на отношение к организации и показатели теста.
Этот же тест можно использовать для определения типов мотивации сотрудников в отношениях с близкими людьми. При этом слово «организация» нужно заменить термином «друзья» или «дружеская группа». Нередко, особенно в России, встречаются люди «эгоистические» по отношению к организации, однако «благожелательные» в отношениях с близкими людьми, в том числе с товарищами по работе. Для эффективного мотивирования таких сотрудников целесообразно поддерживать с ними неформальные (конечно, в определенных пределах) отношения.
(тест на искренность ответов Д. Марлоу и Д. Крауна)
Для оценки правдивости высказываний испытуемых в опросники нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления к одобрению. Ниже приводится один из вариантов такой шкалы, разработанной Д. Марлоу и Д. Крауном. Этот тест целесообразно проводить в начале изучения курса «Управление персоналом» для определения степени искренности ответов группы.
Инструкция
Внимательно прочитайте каждое из приведенных ниже утверждений. Если вы считаете, что оно верно и соответствует особенностям вашего поведения, то напишите рядом с ним «да», если же оно неверно, то - «нет».
Опросник
Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.
Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.
Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.
Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.
Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.
Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что был уверен в своих силах.
Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.
Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.
Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.
Случалось, я пользовался оплошностью человека.
Я всегда охотно признаю свои ошибки.
Иногда, вместо того чтобы простить человека, я стараюсь
отплатить ему тем же.
Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.
У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.
У меня никогда не возникает досады, когда высказывают
мнение, противоположное моему.
Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.
Были случаи, когда я завидовал удаче других.
Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне
с вопросами.
Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.
Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.
Подведите итоги
Подсчитайте баллы, используя ключ.
Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 1, 2, 3, 4,5, 8, 11, 14, 15, 16, 20 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 7, 9, 10, 12. 13, 17, 18, 19.
Сложите все полученные по двум позициям баллы. Итоговая сумма баллов является показателем «мотивации одобрения». Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше готовность человека приукрасить себя, представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и о высокой требовательности к себе.
Стимулирование интереса к работе - весьма важный фактор усиления трудовой мотивации.
Инструкция
Выберите из приводимых ниже 6 вариантов утверждений три наиболее эффективных, повышающих интерес к выполняемой работе (при этом особые случаи исключаются).
А. Руководство должно подробно информировать коллектив о характере выполняемой им работы.
Б. Время от времени следует менять поручаемую сотрудникам работу, чтобы она не надоедала.
В. Если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.
Г. Подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы, помочь им выполнить ее без срывов.
Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать соревнование за лучший результат.
Е. Точно указать на недостаток и положительные моменты выполняемой сотрудниками работы.
Подведите итоги
Соотнесите свой результат с правильными решениями: варианты А, Д, Е.
Информация о характере работы, а также наличие интереса к ней, обеспечиваемого посредством включения новых задач и состязательности, - решающие факторы успеха. Очень важно также знать свои достижения и недостатки, которые лучше видны руководителю
Характер работника непосредственно влияет на его мотивацию, отношение к делу, к другим членам группы, к руководству. Эффективный руководитель должен знать как основополагающие черты своего собственного характера, так и особенности характера своих сотрудников. Предлагаемый тест поможет сделать это.
Инструкция
Перед вами оценочный лист (см. табл. 6). С его помощью по семибалльной шкале определите выраженность важных для деловой деятельности черт своего характера или характера другого оцениваемого лица, поставив соответствующую точку на шкале баллов. После этого соедините все точки сплошной линией, и вы получите профиль характера. При этом семью баллами (левая часть шкалы) оцениваются ярко выраженные черты высоконравственного поведения.
Сделайте вывод о четырех видах отношений. Для этого подсчитайте полученные баллы по секциям:
отношение к людям - I, 2, 3;
Оценка характера сотрудника
Бестактность
Беспринципность
Равнодушие
Безалаберность
Самомнение
Безынициативность
Неуверенность
Неряшливость
Расточительность
Стремление к наживе
1. Тактичность
2. Принципиальность
3. Отзывчивость
4. Организованность
5. Трудолюбие
6. Самокритичность
7. Инициативность
8. Альтруизм
9. Уверенность в себе
10. Аккуратность
11. Бережливость
12. Умеренность в потребностях
к делу - 4, 5, 6;
к себе - 7, 8, 9;
к вещам ~ 10, 11, 12.
Попросите других лиц заполнить форму. Сравните данные двух оценок. Сделайте выводы.
(тест разработан в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследований МГУ в 1992 г.)
Потенциал службы персонала - показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.
Инструкция
Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.
1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т.п. - 1; личным учетом и обучением - 2; также аттестацией - 3; выполняет также одну - две другие функции - 5; выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 настоящего опросника) - 8; выполняет более восьми функций - 10.
2. ПРИЕМ НА РАБОТУ: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала - 0; по объявлению - 1; по договорам с другими организациями, ведомством, учебными заведениями - 2; через краткие публикуемые объявления - 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам - 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников - 7; он подбирает большую часть работников - 10.
3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: производится чисто случайно и только по профессиональному принципу - 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать - 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли - 5; такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях - 8; эти методы используются в обязательном порядке - 10.
4. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА: отсутствует - 0; используется для отдельных работников в самом общем виде - 2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7; практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме - 10.
5. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ: практически отсутствуют - 0; существуют для отдельных работников в самом общем виде - 2; для многих работников в таком же общем виде - 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемом регламентом, контактами и режимом работы - 7; практически такие инструкции введены повсеместно - 10.
6. ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ: практически отсутствует - 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3; эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4; лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие - 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу - 8; такая система охватывает весь без исключения персонал - 10.
7. ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства - 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику - 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения - 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально - 5; на конкурсной основе по объективным критериям - 7; существуют график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие ndash; 10.
8. АТТЕСТАЦИЯ: практически не проводится - 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала - 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно - 5; по этим же методикам строго регулярно - каждые три-пять лет - 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов - каждые три года - 8; по тестовым методикам ежегодно - 10.
9. УВОЛЬНЕНИЕ: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения - 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала - 10.
10. ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству - 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности - 5; профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием - 10.
Данный тест может использоваться для определения умения студента проводить отборочное собеседование (интервью), а также степени усвоения соответствующей темы учебного курса.
Инструкция
Прочитайте каждое высказывание и отметьте его буквой «П» («правильно») или «Л» («ложно»),
Опросник
1. Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства.
2. Перечисление перечня требований к работнику является непременным условием при ведении разговора с претендентом.
3. Чтобы определить, может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справляется с нынешней работой.
4. Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет, кроме всего прочего, сделать вывод о том, является он коммуникабельным или нет.
5. Если представитель фирмы опишет претенденту условия на новом рабочем месте как очень трудные, то сможет узнать, готов ли он к такой работе и какие нагрузки может переносить.
6. Не упустите возможности поинтересоваться у претендента его отношением к противоположному полу.
7. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жизни, следует опустить из соображений тактичности.
8. Вопрос о том, как претендент относится к работе в команде, поможет составить представление о стиле его руководства.
9. Это поможет понять и то, как претендент воспитывает своих детей.
Можно попытаться выяснить и религиозные взгляды претендента.
Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, даст представление, каковы его политические взгляды.
Узнав, у какого портного претендент шьет себе одежду, можно выяснить, какого положения он стремится достичь.
Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента.
Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить свое прежнее место работы: в данном случае он никогда не скажет правду.
Если тот, кто принимает решение о принятии на работу претендента на руководящую должность, после 20-минутного разговора с ним ошибается в выборе, то сам виноват в этом.
Этот тест должен побудить вас посмотреть на проблему оценки претендентов под необычным для вас углом зрения.
Подведите итоги
Тест помогает выявить личные профессиональные ориентации и предпочтения и может быть полезен как при выборе характера работы, так и при оценке работника в процессе найма и аттестации кадров.
Инструкция
Опросник
Увлекательная работа, которая доставляет вам удовольствие.
Высокооплачиваемая работа.
Удачная женитьба или замужество.
Знакомство с новыми людьми, социальные мероприятия.
Вовлечение в общественную деятельность.
Ваша религия.
Спортивные упражнения.
Интеллектуальное развитие.
Красивые машины, одежда, дом и т.д.
Времяпрепровождение в кругу семьи.
Несколько близких друзей.
Работа на добровольных началах в некоммерческих организациях.
Медитация, размышления, молитвы и т.д.
Здоровая сбалансированная диета.
Чтение образовательной литературы, просмотр образовательных передач, самосовершенствование и т.п.
Подведите итоги
Распределите баллы согласно таблицам (цифры в разделах номера соответствующих утверждений).
Профессиональные данные |
Финансовые данные |
Семейные данные |
Социальные данные |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Итого баллов: |
Итого баллов: |
Итого баллов: |
Итого баллов: |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Общественные данные |
Духовные данные |
Физические данные |
Интеллектуальные данные |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Итого баллов: |
Итого баллов: |
Итого баллов: |
Чем выше итоговое количество баллов в каждом разделе, тем большую ценность представляет для вас данное направление. При этом, чем ближе друг к другу значения во всех восьми разделах, тем более разносторонним человеком вы являетесь. Инструкция Напишите под диктовку текст в семь-десять строк. Оцените почерк по предлагаемым факторам, для чего в каждой из семи секций выберите один показатель.
Подведите итоги Определите набранную вами сумму баллов и сделайте выводы о себе. Сумма 38-51 балл- характерна для людей со слабым здоровьем; 52-63 балла - это люди робкие, пассивные, флегматичные; 64-75 баллов- это люди нерешительные, кроткие, наивные, однако нелишенные чувства собственного достоинства; 76-87 баллов- это люди, отличающиеся общительностью, впечатлительностью и прямодушием; 88-98 баллов- это люди с устойчивой психикой, отважные, смекалистые, инициативные; 99 - 109 баллов - это люди, обладающие быстротой ума и независимостью суждений, в то же время вспыльчивые и в некоторой степени эгоистичные; 110-121 балл- это трудно управляемые люди. Инструкция Положите перед собой какую-нибудь рукопись (письмо) и оцените характер его автора по следующим показателям: 1. Частые тире, особенно большой длины и с нажимом - агрессивность. 2. Длинные петли, особенно в нижней части букв (в результате получаются узкие буквы) - деловитость и склонность, скорее, к материальному, чем к духовному. 3. Незаконченные петли нижней части букв (вместо петель пишутся решительные полупетли или даже штрихи) - консерватизм. Тяжелые петли нижних букв - нерешительность. Непропорционально большие заглавные буквы - признак эгоизма. 6. Витиеватость и закрутки - склонность к суетливости, щепетильности и эгоцентричности. Угловатые заглавные буквы - пытливый ум. Законченные нижние петли букв «д», «у», «з» - удовлетворенность и склонность к веселью. 9. Необычные закрутки верхних частей букв - стремление к идеализму. 10. Вычурно выписанные заглавные буквы - экстравагантность. П. Если вторая и третья вертикальные черты заглавных букв «н», «п», «т», «ж», «м» и пр. выше первой - невротичность. Разные по размеру буквы в строке, а особенно в одном слове - невнимательность и рассеянность в различных аспектах жизни. Простота и легкость написания заглавных букв - успокоенность, безмятежность и удовлетворенность. Непомерно крупный почерк - неприспособленность к жизни, склонность к конфликтности. Плавный поток ровных букв в словах - признак логического здравого смысла. Открытые (незавершенные) верхние части букв А, О, Д - склонность к говорливости. Крупный угловатый почерк - легкая возбудимость. Тяжелый (крупный) и неряшливый почерк - богатое воображение. Если буквы слов карабкаются кверху или, наоборот, сбегают вниз - романтичность, неугомонность. Если конечные буквы слов отчетливы и по размеру больше начальных - открытость. Согласны ли вы с данными утверждениями? Попытайтесь на примерах хорошо известных вам людей проанализировать соответствие вышеизложенных признаков почерка и черт характера. Цель игры: научить студентов (слушателей) правильно определять и практически демонстрировать те навыки и характеристики, которые требуются для успешного устройства на работу в службу персонала. Условия и правила игры: в учебной группе формируется отборочная комиссия из трех человек: преподавателя и двух студентов, остальные студенты выступают в роли претендентов на вакантные должности. Ведущий объявляет о конкурсном наборе в службу персонала во вновь создаваемый филиал престижной фирмы по производству и сбыту компьютерного оборудования в следующие группы: планирования и найма сотрудников; мотивации, стимулирования и оплаты труда; трудовых и дисциплинарных отношений; профориентации и социальной адаптации; подготовки и продвижения кадров; изучения и оценки кадров; повышения качества трудовой жизни; охраны труда и техники безопасности (количество групп можно сократить до двух). Для отбора претендентов используется панельное интервью, которое проводит специальная отборочная комиссия. Каждому кандидату дается 5 минут на подготовку и 10 минут на выступление. В своем выступлении он должен: охарактеризовать мотивы, побудившие его принять участие в конкурсе, объяснить свой выбор конкретной группы; продемонстрировать профессиональную компетентность; рассказать о том, что нового и полезного он может принести Отборочная комиссия оценивает кандидатов в специальных карточках по пятибалльной системе. Набравший наибольшее количество баллов объявляется победителем, т.е. будет принят на работу. (разработано Д. К. Саутом, доработано Г. Воробьевым, используется применительно к молодым специалистам ряда категорий) Инструкция Проаттестируйте молодого специалиста, которого вы знаете по своей работе (если это условие для вас невыполнимо - выберите студента). Вам будет предложено 33 вопроса, группирующиеся в 5 групп навыков с максимальным числом очков по каждой группе - 20, итого 100. Каждый вопрос - это утверждение о вашем работнике, оцениваемое некоторым числом очков. На основе этого числа вы ставите свой балл в пределах от 0 до этого числа (как считаете нужным). Полученные данные прокомментируйте по отдельным группам навыков и в целом. Количество набранных баллов и их сравнительный анализ позволяют судить об основных группах качеств молодого специалиста (или студента). Коммуникационные навыки (20) Пишет так, что каждый может его понять - 3,9 Написанные им работы редко требуют переделки - 3,6 Его выступления всегда тщательно обдуманы - 2,8 Рабочие записи всегда правильны и точны - 2,7 Умеет всегда подчеркивать основное; не утопает в подробностях - 2,5 Умеет обсуждать результаты своей работы сжато, ясно, исчерпывающе - 2,3 Умеет давать объяснения - 2,2 Взаимоотношения (20) Терпелив с теми, кто обладает меньшими знаниями, чем он - 4,5 Хорошо ладит со всеми типами людей - 4,4 Уважает суждения и способности других людей - 3,9 Готов принять совет - 3,6 Прислушивается к чужой точке зрения - 3,6 Мотивация (20) Готов работать сверх положенного, когда в этом есть необходимость - 4,6 Отдает все силы и способности решению поставленной перед ним задачи - 3,7 Если выдается свободное время, активно ищет работу - 3,1 Часто выполняет работу «сверх нормы» - 3,1 Не бросает работу, пока она не сделана - 2,8 Стремится выполнить задание полностью, без недоделок - 2,7 Специальные навыки (20) Предпочитает вести подопечных, а не понукать их - 3,6 Умеет организовывать работу других - 3,6 Тратит время на чтение специальной литературы - 3,1 Требует серьезных доказательств, прежде чем соглашается с предложением - 2,9 Умеет применять на практике свои теоретические познания - 2,4 Умеет найти какой-либо путь для решения имеющейся проблемы - 2,4 Умеет разбить сложную проблему на сравнительно простые части - 2,0 Самостоятельность (20) Не выбивается из колеи при неожиданностях в работе - 3,8 Не выводится из душевного равновесия такими факторами, как рабочая перегрузка, жесткие сроки и т. д. - 3,8 Не избегает решений и не колеблется при их принятии - 2,5 Решает проблемы сам, не просит об этом других - 2,2 Замечания и несерьезные упреки переносит легко - 2,2 Не боится задавать вопросы - 2,1 Опирается на свое собственное суждение там, где это возможно и разумно - 1,9 Готов признать ошибку, если в самом деле допустил ее - 1,5 Тест может быть использован при изучении вопроса о послеаттестационном собеседовании. Довольно часто в процессе аттестации сотрудники заявляют о желании сменить место работы или заняться более интересной деятельностью. Далеко не всегда у организации есть такие возможности, а часто это не целесообразно и для работника. Предлагаемая тестовая методика помогает углубить понимание проблемы и принять правильное решение. Инструкция Один из ваших подчиненных заявил, что он не испытывает удовлетворения от своей работы, она ему не по душе, и просит поручить ему более интересное дело. Как вы отреагируете на подобное заявление подчиненного? A. Установлю, какая работа дала бы ему удовлетворение и, если есть возможность, как можно скорее предоставлю такую работу. Б. Думаю, что любой хотел бы иметь работу по душе, приносящую удовлетворение. Однако фирма не может предоставить такую возможность всем работникам. Поэтому постараюсь убедить работника, что многие сотрудники терпеливо трудятся на порученных им участках. B. Объясню, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получать большое удовлетворение, если видеть в ней творческое начало. Правильный ответ: вариант В. Удовлетворенность трудом - это ощущение того, что вы полностью раскрываете в нем свои силы и реализуете свои способности и что ваша деятельность имеет смысл и должным образом оценивается окружающими. Одна и та же работа может порождать и удовлетворенность и неудовлетворенность, неудовольствие: все зависит от вашего отношения к ней. Поэтому если проситель будет переведен на желательную для него работу, а его настрой и отношение к выполняемым обязанностям останутся прежними, то временно появившаяся удовлетворенность на новом месте едва ли сохранится долго. Сама по себе перемена работы едва ли будет полезна и работнику, и организации. Кроме того, стоит только пойти на поводу у одного сотрудника, как сразу же возникнет вопрос о необходимости перевода на лучшие места и других. Поэтому в любом случае следует добиваться правильного понимания подчиненными сущности удовлетворенности работой. Тест оценивает степень удовлетворенности основных потребностей человека. С его помощью можно выявить важнейшие потребности - мотиваторы сотрудников. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе. Так, если у одних сотрудников доминируют материальные потребности, то повысить их трудовое усердие можно, прежде всего, дав им возможность хорошо заработать (например, посредством предоставления сложного, хорошо оплачиваемого задания, сверхурочных работ и т.п.). Работников, у которых ярко выражены потребности в безопасности (опасения потерять работу, получить выговор, быть скомпрометированным в глазах товарищей и т.п.), следует успокоить, заверить в стабильности их положения. При доминировании социальных потребностей для человека наиболее важны добрые, дружеские отношения в коллективе, хороший нравственный климат. Если же у работника ведущей потребностью является потребность в признании, то для него приоритетными стимуляторам будут перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера. Для тех сотрудников, у которых доминирует потребность в самореализации, важнейший стимулятор - творческий труд, автономия, участие в принятии решений. Умело используя различные стимулы на основе индивидуального подхода к сотрудникам, знания их ведущих потребностей, руководитель сможет повысит мотивированность. Инструкция Сначала сравните приведенные ниже (поочередно) утверждения, а затем каждый результат впишите в колонку таблицы. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную пустую клеточку первой колонки впишите цифру 2. Если же предпочтительным оказывается первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с третьим, потом с четвертым и вписывайте результат во вторую колонку. Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Опросник Вслух проговорите фразу «Я хочу...» у каждого утверждения: Добиться признания и уважения. Иметь теплые отношения с людьми. Обеспечить себе будущее. Зарабатывать на жизнь. Иметь хороших собеседников. Упрочить свое положение. Развивать свои силы и способности. Обеспечить себе материальный комфорт. Повышать уровень мастерства и компетентности, Избегать неприятностей. 11. Стремиться к новому и неизведанному. Обеспечить себе положение влияния среди окружающих. Покупать хорошие вещи. Заниматься делом, требующим полной отдачи. Быть понятым другими. Подведите итоги Используя ключ, подсчитайте баллы. 1. Закончив работу, определите количество баллов (т.е. предпочтении или выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите пять утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это ваши главные потребности. 2. Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей, подсчитайте сумму баллов по пяти соответствующим секциям по следующим вопросам: Материальные потребности: 4, 8, 13; Потребности в безопасности: 3, 6, 10; Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15; Потребность в признании: 1, 9, 12 Потребность в самовыражении: 7, 11, 14. Оцените свой результат. Для этого подсчитайте суммы баллов по каждой из пяти секций и отложите на вертикальной оси графика результата. По точкам - баллам постройте общий график результата, который укажет три зоны удовлетворенности по пяти потребностям. Тест помогает определить ведущие потребности личности. Его методологической основой служит теория мотивации Д. МакКлелланда, а также ряд ее более современных интерпретаций. Знание своих основных потребностей - исходный момент самомотивации, личностного менеджмента. Кроме того, зная ведущие потребности сотрудников и используя соответствующие стимулы, руководитель может повысить трудовую мотивацию сотрудников. Инструкция Вам предлагается 15 высказываний. Выразите свое согласие ""Полностью согласен» - «ПС») или несогласие («не согласен» - «С») с каждым из них путем выбора соответствующего количества баллов.
Подведите итоги Для того чтобы определить ваши доминирующие потребности, заполните таблицу. Вам необходимо поставить то количество баллов, которое соответствует вашему ответу на вопрос.
В сумме в каждой колонке должно получиться от 5 до 25 баллов. Та колонка, в которой сумма баллов будет наиболее высокой, и определит вашу доминирующую потребность. Тест позволяет оценить степень готовности к риску. Риск понимается как действие наудачу в надежде на счастливый исход или как возможная опасность, как действие, совершаемое в условиях неопределенности. «полностью согласен», «полное да» - 2 балла; «больше да, чем нет» - 1 балл; «ни да, ни нет», «нечто среднее» - 0 баллов; «больше нет, чем да» - 1 балл; «полное нет» - 2 балла.
Подведите итоги Подсчитайте сумму набранных вами баллов в соответствии с инструкцией и оцените свой результат. Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения. Положительные ответы свидетельствуют о склонности к риску. Значение теста; от -50 до +50 баллов. Меньше - 30 баллов. Вы слишком осторожны. 10 - +10 баллов. Средние значения. Свыше +20 баллов. Вы склонны к риску. Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (защите). Готовность к риску связана прямо пропорционально с числом допущенных ошибок. Исследования также показали, что: с возрастом готовность к риску падает; у более опытных работников, готовность к риску ниже, чем у неопытных; ИнструкцияВам предлагается 41 утверждение. Каждое из них подтвердите ответом «да» в случае согласия или «нет», если вы его не разделяете. Когда имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу полностью выполнить задание. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком. Препятствия делают мои решения более твердыми. У меня легко вызвать честолюбие. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других. Я завидую людям, которые не загружены работой. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению. Когда я уверен, что стою на правильном пути, то для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер. Подведите итоги Используя ключ, подсчитайте количество баллов. Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. 1-10 баллов. Низкая мотивация к успеху. 17-20 баллов. Умеренно высокий уровень мотивации. Свыше 21 балла. Слишком высокий уровень мотивации к успеху. Соотнесите свои показатели с результатами двух следующих тестов «Мотивация к избеганию неудач» и «Готовность к риску». Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех; при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху. К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели. Инструкция Если хотите узнать, насколько сильна у вас мотивация к достижению поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но четко ответить «да» или «нет» на каждый из предлагаемых вопросов. Опросник Если имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту. Если возникает проблемная ситуация, то я чаще принимаю решение одним из последних. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой. В некоторые дни мои успехи ниже средних. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим. Я более доброжелателен, чем другие. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха. Усердие - это не основная моя черта. Мои достижения в труде не всегда одинаковы. Меня более привлекает другая работа, чем та, которой я занят. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком. Препятствия делают мои решения еще более твердыми. Я легко проявляю честолюбие. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других. Иногда я откладываю то, что должен был сделать немедленно. Нужно полагаться только на самого себя. В жизни мало вещей более важных, чем деньги. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю. Я менее честолюбив, чем многие другие. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше. Мои друзья иногда считают меня ленивым. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег. Бессмысленно противодействовать воле руководителя. 34. Иногда я не знаю, какую работу придется выполнять. Когда что-то не ладится, я нетерпелив. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения. 37. Если я работаю вместе с другими, моя работа дает результаты, чем работа других. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца. Я завидую людям, которые не очень загружены работой Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению 41. Если я уверен, что прав, то для доказательства своей правоты могу пойти даже на крайние меры. Подведите итоги Используя ключ, подсчитайте баллы. За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17 19, 21, 22, 23 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 40, 41 и за каждый ответ «нет» на вопросы: 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33, 34 поставьте себе по 1 баллу. Затем найдите сумму баллов. Оцените свой результат. 28-32 балла. Очень сильная мотивация к успеху, вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия. 15-27 баллов. Средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели у вас бывает в форме приливов и отливов: порой вам хочется все бросить, так как считаете, что цель, к которой стремились, недостижима. баллов и менее. Мотивация к успеху очень слабая. Вы довольны собой и своим положением, убеждены, что независимо от ваших усилий все пойдет своим чередом. (тест на оценку уровня защиты личности, мотивации к избеганию неудач, страха перед несчастьем предложен Т. Элерсом) Инструкция Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно вас характеризует, и пометьте его
Подведите итоги Используя ключ, подсчитайте баллы. Вы получаете по 1 за следующие выборы первая цифра перед чертой означает номер строки, вторая цифра после черты - номер столбца, в которой находится нужное слово: 1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2. Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, находится в первой строке, во втором столбце - «бдительный». Другие выборы баллов не получают. Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защите. 2-10 баллов. Низкая мотивация к защите. 12-15 баллов. Средний уровень мотивации. 17-20 баллов. Высокий уровень мотивации. Свыше 20 баллов. Слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите. Свои показатели соотнесите с результатами тестов «Мотивация к успеху» и «Готовность к риску». Исследования Д. МакКлелланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, т.е. страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Кроме того, люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу. Немецкий исследователь Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов: степени предполагаемого риска; преобладающей мотивации; опыта неудач на работе. Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое, когда без риска удается получить желаемый результат; второе, когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т.е. мотивацию к избеганию неудач |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| - Самовыражение -Признание, самоутверждение -Причастности и принадлежности - Безопасность | - участие специалистов банка в международных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными компаниями. - проведение корпоративного тренинга-семинара для секретарей «Психология делового общения. Делопроизводство» - проведение конференций руководящего состава - предоставление большой степени самостоятельности работникам - реализация «Концепции организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-Банк». - стажировка специалистов региональных подразделений банка -создание корпоративных кругов - проведение круглых столов (семинары-совещания по функциональным направлениям) - медицинское страхование |
Основываясь на теории мотивации Ф.Герцберга, выделите «гигиенические факторы» и «мотиваторы», используемые «Альфа-банком». Каковы они?
Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ.
Безусловно, конкурс между региональными подразделениями банка является мотивирующим фактором, так как, прежде всего, служит стимулом к успешной работе самих подразделений. Рамки соревнований заставляют каждое подразделение и каждого работника раскрывать свой потенциал и работать в полную силу.
Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда?
Система обучения работников ОАО «Альфа-банк» дает работникам возможность повысить свою квалификацию, обучиться новым навыкам, обменяться опытом. Все это помогает работнику утвердиться в себе, развить желание к работе и достижению поставленных внешних и внутренних задач. Именно вера в себя, осознание своей значимости и компетентности стимулируют работника приступить к своей деятельности с новыми силами.
Возможен ли успех подобной мотивационной программы в небольших организациях, других отраслях?
Подобная мотивационная программа может быть с успехом реализована и в небольших организациях, и также в других отраслях. Но, конечно, важно учитывать масштабы предприятия, возможности и в соответствии с этим выбирать соотношение материальных и моральных мотивов, выбрать конкретные формы мотивов, применять индивидуальный подход к работникам.
4 Ситуация для анализа «Кому платить?»
На наш взгляд, для оптимального решения данной проблемы необходимо выступить на совете директоров и предложить разработать компромиссный план, который будет разделять бонусы между руководством и рабочими.
Соотношение бонусов должно быть в большей степени реализовано в пользу работников, которые непосредственно участвуют в основной деятельности. В случае отказа от собственного обещания в виде выплаты премий руководство может полностью демотивировать работников, снизить основные показатели эффективности работы, увеличить текучесть кадров.
Это будет наиболее рациональным выходом из сложившейся ситуации, так как:
1) сохранятся ожидания работников по поводу того, что усилия в конечном счете дадут желаемый результат;
2) не пропадёт желание работников к успешному выполнению своей работы;
5) улучшатся межличностные отношения между руководителем и работником.