Toyota-Produktionssystem als PDF herunterladen. Kostenlose elektronische Bibliothek. Toyota-Produktionssystem

Das Buch (das laut The New York Times übrigens in der Liste der besten Wirtschaftsbücher enthalten ist) spricht über die wichtigste Produktionsmethode des Toyota-Unternehmens – das Just-in-Time-System. In einem leicht verständlichen Stil zieht Taichi Ohno Parallelen zu Ford, erklärt, wie die Just-in-Time-Methode entstand und erklärt aus allen möglichen Blickwinkeln, was sie eigentlich bedeutet. Das Buch ist klein, dessen Hauptziel darin besteht, das Wesen dieser Methode und alles, was damit zusammenhängt, in möglichst zugänglicher Form zu erklären. Zweitens ist der Stoff trotz der Spezifität des Themas so ausgewählt, dass die Lektüre des Buches auch für diejenigen interessant ist, die mit diesem Fachgebiet nichts zu tun haben.

Gleich zu Beginn des Buches schreibt der Autor, dass das gesamte Toyota-Produktionssystem, das „auf die vollständige Beseitigung von Verlusten ausgerichtet ist“, auf zwei Hauptprinzipien basiert:
. Just-in-Time-Prinzip;
. Das Prinzip der Autonomie bzw. Automatisierung durch Intelligenz.
Beide Prinzipien werden später im Buch ausführlich besprochen.

Autonomieprinzip

Wenn in der Management- und Unternehmensliteratur immer wieder das Prinzip „Just in Time“ erwähnt wird, dann wird über das Prinzip der Automatisierung kein Wort verloren. Ohne dieses Prinzip würde das gesamte Toyota-System nicht funktionieren. Wie Taichi Ohno schreibt: „Autonomisierung verändert das Wesen des Maschinenbetriebs. Bei normalem Arbeitsablauf benötigt die Maschine keinen Bediener. Ein menschliches Eingreifen ist nur erforderlich, wenn die Maschine aufgrund einer Störung im normalen Prozessablauf stoppt. Somit kann ein Bediener mehrere Maschinen bedienen. Dies reduziert die Anzahl der Bediener und erhöht die Produktionseffizienz.“ Wie der Autor schreibt, könnte es in Amerika schon deshalb zu Problemen kommen, weil die Arbeiter neue Fähigkeiten erlernen müssten, weil... sie müssten verschiedene Maschinen bedienen. Dies würden Gewerkschaften nicht zulassen, die sicherstellen, dass eine Person nur eine Funktion ihres Berufs ausübt. Taichi Ohno schreibt über die USA: „Dreher dürfen nur an Drehmaschinen arbeiten. Das Bohren darf nur von einem Bohrer durchgeführt werden. Da Maschinenbediener nur über eine Qualifikation verfügen, müssen bei Schweißarbeiten Teile vom Drehbereich in den Schweißbereich bewegt werden. Dadurch sind viele Menschen und Geräte erforderlich.“ Aus diesem Grund konnte die amerikanische Automobilindustrie das Produktionssystem von Toyota nicht kopieren. Und der einzige Ausweg ist die Massenproduktion.
Zurück zu Toyota: Es lohnt sich hinzuzufügen, dass mit dem Erlernen der verschiedenen Fähigkeiten, die für die Implementierung eines Just-in-Time-Produktionssystems erforderlich sind, auch Änderungen am Layout der Maschinen selbst vorgenommen wurden. Wie Taichi Ohno schreibt: „1947 ordneten wir Maschinen in parallelen Reihen oder im rechten Winkel (L-Form) an, sodass ein Arbeiter drei oder vier Maschinen bediente.“
Zur Frage des Just-in-Time-Systems selbst schreibt Taichi Ono, dass sie mit dem Problem der Überproduktion einzelner Teile konfrontiert waren. Um dieses Problem zu lösen, wurden die ersten Ideen für das „Just-in-Time“-System entwickelt. Und wie der Autor zur Überproduktion bestimmter Teile weiter schreibt: „Diese Verluste mussten irgendwie beseitigt werden, was bedeutete, dass die automatische Lieferung von Teilen von früheren Produktionsstandorten an nachfolgende Standorte ohne deren Aufforderung sofort eingestellt werden musste.“ Die lebenswichtige Notwendigkeit zwang uns also, unsere Produktionsmethode zu ändern.“ Um eine Idee umzusetzen, die die Überproduktion und damit das Problem der Lagerung zusätzlicher Teile stoppen kann, wurde ein „Just-in-Time“-System geschaffen. Zur Umsetzung wird ein Blatt Papier verwendet, auf dem Informationen über den Erhalt der Produkte, den Transport und über das Produkt selbst geschrieben sind. Dieses Stück Papier wird „Kanban“ genannt.

Kanban

Das Kanban-System entstand unter dem Einfluss amerikanischer Supermärkte. Wie es im Buch heißt: „Ein Supermarkt ist ein Ort, an dem der Verbraucher erstens das bekommt, was er braucht, zweitens zur richtigen Zeit und drittens in der richtigen Menge.“ Im Allgemeinen ist dies die ganze Essenz des Just-in-Time-Systems. Zur Unterstützung dieses Systems wird ein Stück Papier oder Karton verwendet, ohne dass eine Überproduktion entsteht und fehlerhafte Produkte minimiert werden. Es gibt jedoch 6 Kanban-Regeln: „Gemäß der ersten und zweiten Regel dient ein Kanban als Auftrag zum Empfangen, Transportieren oder Ausliefern eines Produktionsauftrags.“ Die dritte Regel verbietet den Kauf oder die Herstellung von Produkten ohne Kanban. Die vierte Regel verlangt, dass dem Produkt eine Kanban-Karte beigefügt wird. Die fünfte Regel schreibt vor, dass 100 % der Produkte fehlerfrei hergestellt werden müssen (das heißt, sie enthält ein Verbot, fehlerhafte Produkte in Folgeprozesse einzuspeisen). Die sechste Regel ermutigt uns, die Anzahl der Kanbans zu reduzieren. Wenn diese Regeln sorgfältig befolgt werden, nimmt die Bedeutung von Kanban zu.“
Abschließend erinnert der Autor zusammenfassend daran, warum dieses System tatsächlich geschaffen wurde. Er schreibt: „Wenn es zu viele Vorräte gibt und das Werk diese nicht bewältigen kann, ist es notwendig, ein Lager zu bauen und Arbeiter einzustellen, die die Produkte zum Lager transportieren.“ Jeder Arbeiter benötigt wahrscheinlich seinen eigenen Transportwagen. Das Lager benötigt Personal, um das Lager zu verwalten und den Zustand der gelagerten Materialien zu überwachen. Trotz alledem rosten und verderben einige der gelagerten Produkte. Aus diesem Grund müssen zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden, die die Produkte reinigen, bevor sie das Lager zur Verwendung verlassen. Im Lager eingelagerte Produkte müssen einer regelmäßigen Inventur unterzogen werden. Dafür werden zusätzliche Arbeitskräfte benötigt. Irgendwann werden einige Mitarbeiter über die Notwendigkeit nachdenken, Computer für die Inventur anzuschaffen.
Wenn die Menge der Produkte im Lager nicht genau verfolgt wird, kann es zu Fehlbeständen kommen. Obwohl es einen täglichen Produktionsplan gibt, werden daher einige Mitarbeiter zu dem Schluss kommen, dass der Mangel einen Mangel an Produktionskapazität widerspiegelt. Daher wird der Investitionsplan für das nächste Jahr einen Plan zur Erhöhung der Produktionskapazität enthalten. Nach der Anschaffung zusätzlicher Ausrüstung wird es noch mehr Reserven geben.“ Um ein solches Szenario zu verhindern, wurde das „Just-in-Time“-System eingeführt. Denn „das Hauptziel im Kampf gegen Verluste besteht darin, die Kosten durch Reduzierung von Arbeitsaufwand und Lagerbeständen, die Identifizierung zusätzlicher Ausrüstungsfähigkeiten und die schrittweise Reduzierung indirekter Verluste zu senken.“ Ganz gleich, wie Sie es sagen: Die Implementierung des Toyota-Produktionssystems wird sinnlos sein, wenn Sie nicht vollständig verstehen, wie wichtig die Vermeidung von Verschwendung ist.“

Taiichi Ohno (29. Februar 1912 – 28. Mai 1990) war ein bekannter japanischer Geschäftsmann und seit 1978 Vorstandsvorsitzender von Toyota Spinning and Weaving. Gilt als Vater des Toyota-Produktionssystems.

Geboren in der chinesischen Stadt Dairen. Absolvent des Nagoya Polytechnic Institute.

Taiichi Ono war Angestellter der Toyota Corporation und stieg nach und nach zum Chef des Unternehmens auf. Als Ingenieur entwickelte Taiichi Ohno das Bestandsverwaltungs- und Produktionsorganisationssystem Kanban, die Lean Manufacturing (Lean-Methode) und die Just-in-Time-Methode. Das Unternehmen hält weiterhin an diesem System fest.

1932, nach seinem College-Abschluss, begann er bei Toyoda Boshoku (Toyoda Spinning and Weaving) zu arbeiten. 1943 wechselte er zum Toyota Motor-Werk und begann mit der Verbesserung des Automobilproduktionsprozesses. Bei Toyota entwickelte Taiichi Ohno ein innovatives Problemlösungssystem, das zum Kern des Toyota-Produktionssystems wurde. 1946 wurde er zum Leiter der Maschinenwerkstatt ernannt, die später zum Labor wurde, in dem das Kanban-System erfunden und das Fließfertigungssystem entwickelt wurde.

Im Jahr 1949 wurde Taiichi Ono zum Leiter der Maschinenwerkstatt, 1954 zum Direktor, 1964 zum Geschäftsführer, 1970 zum leitenden Geschäftsführer und 1975 zum Executive Vice President des Unternehmens befördert. Er verließ Toyota 1978, arbeitete aber weiterhin in der Beratung. Darüber hinaus war er nach seinem Ausscheiden aus Toyota als Berater für Toyoda Gosei tätig und gehörte dem Vorstand von Toyoda Boshoku an, dem Unternehmen, bei dem er seine Karriere begann.

In den frühen 1950er Jahren, als Kiichiro Toyoda starb, konzipierte und entwickelte Taiichi Ono ein für diese Jahre revolutionäres Produktionsmanagementsystem („Kanban“), mit dessen Hilfe die Japaner jegliche Art von Verschwendung aus dem Produktionsprozess eliminieren konnten . Mitte der 1950er Jahre begann er mit dem Aufbau eines speziellen Produktionsorganisationssystems namens Toyota Production System oder Toyota Production System (TPS). Wissenschaftliche Entwicklungen, sowohl im Bereich des Managements als auch der technischen Umrüstung, werden in diesem Unternehmen seit jeher hoch geschätzt. Die 50er Jahre sind die Jahre, in denen Toyota auf diesem Gebiet am aktivsten ist.

Taiichi Ohno hat mehrere Bücher geschrieben, von denen das berühmteste den Namen seiner Idee trägt: „Das Toyota-Produktionssystem: Weg von der Massenproduktion“. Taiichi Ono präsentiert die Gedanken und Ideen von drei Managern des 20. Jahrhunderts – Henry Ford, Sakichi Toyoda und Kiichiro Toyoda.

Ono, Taichi (1912-1990), Oh nein, Taiichi

1. Einleitung
2. Biografische Informationen
3. Hauptbeitrag
4. Bewertung
5. Schlussfolgerung

Kurze biografische Informationen

geboren im Februar 1912 in Port Arthur, Mandschurei, China;
1932 schloss er sein Studium an der Maschinenbauabteilung der Nagoya Higher Technical School ab;
1932 trat er in dieToyoda Spinnerei- und Weberei ;
1942 wechselte er nach Toyota Motor Company;
1949 wurde er zum Leiter der mechanischen Werkstatt ernannt;
1964 zum Geschäftsführer ernanntToyota Motor Company;
1975 wurde er Vizepräsident des Unternehmens;
1978 ging er in den Ruhestand und wurde VorstandsvorsitzenderToyoda Gosei, einer der LieferantenToyota Motor Company;
starb 1990

Hauptwerke

Toyota-Produktionssystem: Jenseits der Großserienproduktion (1988)
Just-in-Time für heute und morgen (1988)

Zusammenfassung

Taichi Onogilt als der SchöpferToyota-Produktionssystem (TPS) (UnternehmensproduktionssystemeToyota). Dieser innovative Produktionsansatz senkt gleichzeitig die Kosten, verbessert die Qualität und reduziert die Zeitverschwendung. Er hatte maßgeblichen Anteil an der erfolgreichen EntwicklungToyotaAutomobilunternehmenund hat sich unter dem Namen „Just-in-Time“-Produktionsmethode in vielen Ländern der Welt verbreitet.
In BearbeitungTPST. Ono zeigte eine Kombination aus missionarischem Eifer und technischem Pragmatismus. Er hatte eine idealisierte Vorstellung von der Produktion als einem kontinuierlichen Prozess des Transports von Produkten im Werk zwischen verschiedenen Abschnitten und Werkstätten, bei dem keine „ungerechtfertigten Kosten“ anfallen, wie T. Ono selbst nannte. In dieses Konzept bezog er alle Tätigkeiten ein, die nicht zu einer Wertsteigerung des Produkts führen (z. B. das Bewegen von Produkten, deren Kontrolle und insbesondere die Bevorratung). Dreißig Jahre lang, von 1945 bis 1975, versuchte T. Ono systematisch, ungerechtfertigte Kosten zu beseitigen. Die von ihm zur Erreichung dieses Ziels entwickelten Methoden bildeten die Grundlage seines wirksamen und ganzheitlichen Maßnahmensystems, genanntTPS.

1. Einleitung

Übergang Taichi Ono im Jahr 1942 Toyota Motor Companyhatte ungewöhnlich glückliche Folgen. Dort stellte sich heraus, dass er die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Ort war. Im Nachkriegsjapan war die Nachfrage nach Automobilen gering, die Kosten für Rohstoffe und Komponenten hoch und die Arbeitsproduktivität niedrig. Doch im Jahr 1945 wurde der FirmenpräsidentToyotaKiihiro Toyoda startete eine Kampagne unter dem Motto „Catch up with America“. Eine solche Aufgabe erschien vielen völlig unrealistisch, da die Arbeitsproduktivität amerikanischer Autohersteller damals etwa zehnmal höher war als die japanischer. T. Ono selbst verstand, dass eine solche Lücke bei den Arbeitseffizienzindikatoren nicht nur durch Unterschiede in der angewandten körperlichen Anstrengung erklärt werden konnte. Er kam zu dem Schluss, dass der Grund für die Verzögerung der Einsatz unwirtschaftlicher Produktionsmethoden in japanischen Unternehmen war und daher der Wunsch bestand, diese zu beseitigenToyotaJeder ungerechtfertigte Ressourcenaufwand wurde zum Hauptziel seines Lebens.

2. Biografische Informationen

Taichi Ono wird geboren 1912 in der chinesischen Provinz Mandschurei. Im Frühjahr 1932 schloss er die Maschinenbauabteilung der Nagoya Higher Technical School ab. Zu dieser Zeit war es für Absolventen schwierig, Arbeit zu finden, aber glücklicherweise kannte T. Onos Vater den Präsidenten Kiihiro ToyodaToyoda Spinning and Weaving Compan . Unter seiner Schirmherrschaft wurde T. Ono unmittelbar nach der Verteidigung seines Diploms in das Unternehmen aufgenommen. Er arbeitete zehn Jahre lang als Textilmaschineningenieur und sammelte wertvolle Fertigungserfahrungen in einer Zeit, in der die japanische Textilindustrie durch verbesserte Produktionsmethoden und niedrigere Kosten erhebliche Fortschritte machte, um auf den Weltmärkten wettbewerbsfähig zu werden. 1942 wechselte T. Ono zu einem anderen Unternehmen der Familie Toyoda –Toyota-MotorUnternehmen, das auf Empfehlung eines der Marketingberater einen geänderten Namen erhielt.
Die zehnjährige Erfahrung an seiner vorherigen Stelle erwies sich für T. als äußerst nützlich. Sie war äußerst nützlich, da er in der Automobilindustrie tätig war, einschließlich des UnternehmensToyota, blieb damals hinsichtlich Produktivitätssteigerungen deutlich hinter der Textilindustrie zurück. T. Ono begann, seine eigenen zu kreierenTPS, während er noch als Vorarbeiter einer mechanischen Werkstatt tätig war. Er war tief beeindruckt von zwei Konzepten (die er „Säulen der Weisheit“ nannte), die Kiihiro Toyoda im Rahmen seiner Kampagne „Catch Up with America“ entwickelt hatte. Das erste Konzept beinhaltete die Synchronisierung der Bewegung von Einheiten montierter Produkte: Alle Teile mussten pünktlich und in der erforderlichen Menge an den Montageorten eintreffen. Das zweite Konzept war „Autonomisierung“ oder Automatisierung durch menschliche Kontrollmethoden: Maschinen mussten mit Steuergeräten ausgestattet werden, um sicherzustellen, dass alle hergestellten Teile den technischen Anforderungen entsprachen. Wenn ein solches Gerät eine Abweichung des Teils von der Norm feststellte, gab es ein spezielles Signal an den Bediener.
Die von K. Toyoda geschaffenen „Säulen der Weisheit“ halfen T. Ono bei der Verwirklichung seines Wunsches, Ressourcen zu sparen, und wurden zu den Eckpfeilern seines Produktionsorganisationssystems. SystemimplementierungTPStrug zu einer deutlichen Steigerung der Arbeitsproduktivität in Unternehmen beiToyota, und sein Schöpfer erklomm schnell die Stufen der Karriereleiter. 1954 wurde er einer der Direktoren des Unternehmens, 1964 dessen Geschäftsführer und 1975 dessen Executive Vice President. 1978 verließ T. Ono alle seine PostenToyotaund im Ruhestand. Im selben Jahr wurde er jedoch zum Vorsitzenden des Verwaltungsrates des Unternehmens gewähltToyoda Gosei, Teil der LieferantengruppeToyota. T. Onogestorben am 28. Mai 1990

3. Hauptbeitrag

Im übertragenen Sinne lässt sich argumentieren, dass T. Ono „auf den Schultern stand“. " Das von H. Ford im frühen 20. Jahrhundert geschaffene Massenproduktionssystem erforderte eine entschiedene Ablehnung der damals vorherrschenden Arbeitsmethoden, die auf der hohen individuellen Qualifikation der Arbeiter beruhten. beseitigte den Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften, indem der Arbeitsprozess in einfache Vorgänge unterteilt wurde, was es ermöglichte, viele ungelernte Arbeitskräfte in die Produktion einzubeziehen, von denen jeder für die Durchführung eines kleinen, standardisierten Teils des gesamten technologischen Prozesses verantwortlich war. Die Betonung des Fließcharakters der Produktionsabläufe wurde bei der Schaffung von Montageförderlinien weiterentwickelt.
In den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg war das Ford-System der Standard zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit hergestellter Autos, es mussten jedoch bestimmte Änderungen vorgenommen werden, um die Besonderheiten des Unternehmens zu berücksichtigenToyota. Der für das System von G. Ford charakteristische Fokus auf die langfristige Produktion desselben Modells war für Japan inakzeptabel, wo der Automobilmarkt äußerst klein war und außerdem begrenzte lokale Ressourcen es japanischen Firmen unmöglich machten, große Lagerbestände aufzubauen . Produktionssystem des UnternehmensToyota (TPS) entstand als Ergebnis von Versuchen, das Massenproduktionssystem von G. Ford an die wirtschaftlichen Realitäten des Nachkriegsjapans anzupassen.
Die größte Schwierigkeit, auf die ich gestoßen binT. Ono, war die Notwendigkeit, Skaleneffekte durch größere Flexibilität oder „Skaleneffekte“ zu überwinden. Dieses Ziel musste ohne die Schaffung großer Lagerbestände erreicht werden, die für den unterbrechungsfreien Betrieb der Ford-Montagelinien angesichts möglicher Lieferverzögerungen, Geräteausfälle oder des Eingangs defekter Komponenten erforderlich waren. Der Wert von Ts Beitrag liegt in der Art und Weise, wie es ihm gelungen ist, dieses Problem zu bewältigen.
Aufgrund einer starken Verkürzung der Umrüstzeiten von Maschinen und MontagelinienToyotawar in der Lage, kontinuierlich Kleinserien von Autos verschiedener Modelle zu produzieren. Diese „kontinuierliche Produktion verschiedener Modelle“ ermöglichte es, die erforderlichen Lagerbestände zu reduzieren, die Möglichkeiten zur Individualisierung von Produkten zu erweitern und die Durchlaufzeiten zu verkürzen. Um die Kontinuität der Produktion sicherzustellen, ohne große Reservebestände zu schaffen, wurden spezielle Programme entwickelt, die die systemische Lösung von Produktionsproblemen unterstützen („Allgemeine vorbeugende Wartung von Geräten“, „Total Quality Management“, „Kontinuierliche Verbesserungen“, „Autonomisierung“, „Gerechtigkeitsmanagement“). Pünktliche Komponentenlieferungen“).
Die von T. Ono vorgeschlagene innovative Lösung des Problems ermöglichte es, das Massenproduktionssystem von G. Ford zu verbessern und seine Effizienz und Flexibilität zu steigern, was sich positiv auf die Produktion sich ständig wiederholender Kleinserien verschiedener Produktmodifikationen auswirkte. Weil dasTPSEs reduziert Lagerbestände und erfordert keine großen Kapitalinvestitionen; es kann auch von kleinen Unternehmen genutzt werden, die die Vorteile einer kontinuierlichen Produktion nutzen möchten. Dies erscheint besonders wichtig, da 75 % der produzierenden Unternehmen nicht als Massenproduktionsunternehmen eingestuft werden können.
Philosophie von T. Onobezüglich der EntwicklungTPSveränderte die Ansätze der Produktionssystemdesigner zur Lösung ihrer unmittelbaren Probleme. Sein unermüdliches Streben nach Prozessverbesserung, der Kampf um die Herstellung „fehlerfreier Waren“ bei gleichzeitiger völliger Vermeidung unnötiger Ressourcenverschwendung jeglicher Art, ist ein eindrucksvolles Beispiel für die Verbesserung bestehender Produktionsmethoden. Auf dem Weg zu einer Verbesserung treten jedoch zwangsläufig Probleme auf.Philosophie von T. Onoermöglicht es Ihnen, die meisten davon zu bewältigen, indem Sie die Ursachen identifizieren und beseitigen, die sie verursacht haben:
Unter den äußeren Ursachen des Problems verbirgt es sichechte Gründe . In jedem Fall müssen wir der Ursache auf den Grund gehen, indem wir uns immer wieder fragen:Warumes entstand. Andernfalls können wir keine Gegenmaßnahmen ergreifen und das Problem bleibt ungelöst (1988b: 126).

Aus Sicht von T. Ono wiederholte Wiederholung der FrageWarumkann zum Verständnis führenWieSie können mit dem aufgetretenen Problem umgehen. Sein Fokus auf die Suche nach grundlegenden Lösungen steht in krassem Gegensatz zur vorherrschenden Vorstellung von der Notwendigkeit, kurzfristige Krankheitssymptome zu überwinden („um den Fortbestand der Arbeit sicherzustellen“). Dies führte zu einer seiner bekanntesten Empfehlungen – den Arbeitnehmern das Recht zu geben, ihre Arbeit einzustellen, wenn ein ernstes Problem auftritt, bis es erkannt und vollständig behoben ist. T. Ono erkannte, dass „die Dinge am Laufen zu halten“ durch den Einsatz zufälliger Ressourcen den Managern viele Anreize nimmt, nach den wahren Wurzeln des Problems zu suchen. Die Aussetzung der Produktion ist ein sehr wirksames Mittel, um die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf das Problem zu lenken und bei ihnen ein Verantwortungsbewusstsein zu entwickeln, Wege zu einer langfristigen Lösung zu finden.

4. Bewertung

Aktive UmsetzungTPSIn der Industrie trug es dazu bei, neue Standards für Produktqualität und Produktionskosten zu etablieren, den Verbrauchern zu helfen und den Lebensstandard zu verbessern. Das neue System ermöglichte eine drastische Reduzierung der für die Durchführung des Produktionsprozesses erforderlichen Lagerbestände, was wiederum die Auswirkungen von Lagerbestandsschwankungen auf die Amplitude des Konjunkturzyklus verringerte und somit die wirtschaftliche Stabilität stärkte.Innovatives Denken T. Ono beeinflusste eine ganze Generation von Produktionstheoretikern und -praktikern und lieferte ihnen sowohl effektive Methoden zur Organisation technologischer Prozesse als auch eine verlässliche ideologische Grundlage für die kontinuierliche Umsetzung von Verbesserungen.
Für die Umsetzung durch die ArbeitnehmerTPSbietet eine angemessene Organisation ihres Arbeitsplatzes, relative Freiheit von den negativen Auswirkungen von Produktionsproblemen und die Möglichkeit, am kontinuierlichen Prozess der Verbesserung der Unternehmensaktivitäten teilzunehmen. Allerdings hat die Verwendung dieses Systems auch seine Schattenseiten. Insbesondere in der Automobilindustrie gibt es zahlreiche Belege für das Auftreten von psychischem Stress bei Arbeitnehmern, die für die pünktliche Erledigung von Produktionsaufgaben verantwortlich sind. Andererseits entspricht die Festlegung enger Zeitpläne bei der Entwicklung und Durchführung von Operationen zu einem genauen Termin nicht den Grundgedanken von T. Ono. So lehnte er beispielsweise stets die Erhöhung der Fließbandgeschwindigkeit ab: „ nie beabsichtigt, dass Arbeiter immer intensiver arbeiten, sich vom Tempo der Maschinen abhängig und von den Ergebnissen ihrer Aktivitäten entfremdet fühlen ... Die Umsetzung dieser Ideen erfolgte jedoch nicht immer so, wie es ihr Autor wollte“ (1988b). : 100 ).
Es gibt jedoch Hinweise auf eine Spannung zwischen T. Onos aufgeklärter Sicht auf Personalfragen und seiner Leidenschaft für die Minimierung von Produktionsabfällen. W. Horsley und R. Buckley behaupten, dass das UnternehmenToyota„Die Arbeiter lebten in Angst vor Taichi Ono. ...Er präsentierte sich seinen Untergebenen als ein Mann, der mit einer besonderen Mission auf die Welt kam“ (Horsley Und Buckley, 1990: 156). Offensichtlich führte sein Sendungsbewusstsein dazu, dass er stresserzeugende Techniken einsetzte, wie zum Beispiel das Entfernen einiger Arbeiter aus einem langsam laufenden Fließband, um die Suche nach und die Umsetzung von Prozessverbesserungen anzuregen. Es liegt auf der Hand, dass die Art und Weise, Arbeitsaufgaben termingerecht zu erledigen, möglicherweise zum Entstehen von Stresssituationen beiträgt. Allerdings müssen Manager, die solche Methoden einführen, gemäß der von T. Ono verkündeten Philosophie von der Sicherheit und dem Wohlbefinden der Arbeitnehmer ausgehen.

5. Schlussfolgerung

Anscheinend wird Taichi Ono in der Geschichte der Produktionsorganisation einen Platz auf Augenhöhe mit Giganten wie einnehmen Und . Ähnlich der „Massenproduktion“ von H. Ford und der von T. Ono vorgeschlagenen „wissenschaftlichen Managementmethode“ von F. TaylorToyota-Produktsystemstellte einen erheblichen Fortschritt gegenüber den damals vorherrschenden Produktionspraktiken dar. Laut Thomas Kuhn stellt das T-System einen „Paradigmenwechsel“ dar – einen neuen Standard für die Organisation der Produktion, der eine starke Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktqualität ermöglicht (Kuhn, 1970).
Allerdings wie Systeme Und , TPSkann sich negativ auf die Arbeitnehmer auswirken. Unternehmensleiter, Gewerkschaften und Arbeitnehmer müssen gemeinsam dafür sorgen, dass die Einführung eines innovativen Ansatzes zur Lösung des Problems der Gewährleistung qualitativ hochwertiger Produkte und niedriger Produktionskosten das Wohlergehen und Wohlergehen der Arbeitnehmer nicht beeinträchtigt.

Dank seines einzigartigen Produktionssystems ist Toyota das profitabelste und am schnellsten wachsende Unternehmen der Welt. Vielleicht erhielt die Abkürzung TPS deshalb eine andere Dekodierung:

TPS House Blueprint (Tools und Prinzipien)

Das TPS House-Diagramm wurde von Taiichi Ohno und E. Toyoda speziell entwickelt, um Mitarbeitern und Lieferanten die Erklärung des Toyota-Produktionssystems zu erleichtern. Nach Angaben der Entwickler wurde die Form des Hauses (Dach, Säulen und Sockel) bewusst gewählt, da sie für jeden verständlich ist und Stabilität und Solidität symbolisiert.

Gründung des „TPS-Gebäudes“— 3 Prinzipien: Heijunka, Kaizen und Standardarbeit.

Heijunka- Organisation der „Glättung“ des Produktionsplans, bei der Aufträge zyklisch ausgeführt werden und tägliche Schwankungen des Auftragsbestands langfristig auf ihren Wert reduziert werden. Wenn ein Kunde beispielsweise in einer Woche 200 Stück von Produkt A, 200 Stück von Produkt B und 400 Stück von Produkt C bestellt hat und diese in Chargen von 200, 200 bzw. 400 Stück erhalten möchte, werden diese Produkte nach der Glättung in die Bestellung aufgenommen Produktion in der folgenden Reihenfolge: A, C, B, C, A, C, B, C, A, C und so weiter. Wenn ein Kunde seine wöchentliche Bestellung von 800 Stück in Chargen von 200 Stück am Montag, 400 Stück am Dienstag, keinem Stück am Mittwoch, 100 Stück am Donnerstag und 100 Stück am Freitag abholen möchte, wird das Werk nach der Glättung des Produktionsplans ebenfalls 100 Stück produzieren Stücke jeden Tag in der folgenden Reihenfolge: A, C, A, B und so weiter. Einige Arten der Glättung sind in jeder Art von Produktion unvermeidlich: sowohl in der Massenproduktion als auch in der Lean-Produktion (es sei denn, das Unternehmen und alle seine Lieferanten verfügen über eine unendliche Produktivität und keine Umrüstzeiten). Lean Manufacturing konzentriert sich darauf, im Laufe der Zeit überschüssige Produktionskapazitäten zu schaffen, indem Ressourcen freigesetzt und Umrüstzeiten verkürzt werden. Gleichzeitig werden die auftretenden Diskrepanzen zwischen Heijunka und realer Nachfrage minimiert, was durch den Prozess der „Verkaufsglättung“ (Level Selling) erheblich erleichtert wird.

Kaizen- Kontinuierliche, kontinuierliche Verbesserung der Aktivitäten, um den Wert zu steigern und Verschwendung zu reduzieren.

Standardarbeit ist eine genaue Beschreibung jeder Aktivität, einschließlich Zykluszeit, Taktzeit, der Reihenfolge, in der bestimmte Aufgaben ausgeführt werden, und der Mindestbestandsmenge zur Erledigung der Arbeit.

Fenster „Gebäude“- TPS-Tools. Darunter sind 5S, Kanban, SMED, TPM, 3P und das System zum Sammeln kreativer Ideen und Vorschläge – das Hauptinstrument des Lean Manufacturing, das den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gewährleistet.

5S— Fünf Schritte zur effektiven Organisation des Arbeitsbereichs und zur Standardisierung der Personalmaßnahmen, basierend auf visueller Kontrolle, sind:

Sortieren – notwendige Werkzeuge, Teile und Dokumente von unnötigen trennen;
Systematisieren: Ordnen und beschriften Sie Teile und Werkzeuge am Arbeitsplatz, damit Sie bequem damit arbeiten können.
Desinfizieren: Halten Sie den Arbeitsplatz sauber;
Standardisieren: Befolgen Sie regelmäßig (z. B. jeden Tag) die vorherigen drei Regeln, um den Arbeitsplatz in ausgezeichnetem Zustand zu halten.
Selbstdisziplin ist ein besonderer Punkt, da es sich nicht mehr um eine Handlung, sondern um einen Zustand handelt, der durch die gewohnheitsmäßige Umsetzung der ersten vier „Cs“ aufrechterhalten wird.

Standardanweisungen, Vorlagen und Best Practices von Unternehmen finden Sie in Praktischer Leitfaden zur Umsetzung von 5S .

Visuelle Kontrolle- eine solche Anordnung von Werkzeugen, Teilen und Produktionsstatusanzeigen, bei der jeder den Status des Systems auf den ersten Blick erkennen kann.

Kanban– ein einfaches durchgängiges Produktionsmanagementsystem, das Aufgabenkarten verwendet, die an die Darsteller übermittelt werden.

Schneller Werkzeugwechsel (SMED – Single Minute Exchange of Dies)— Technik zur Verkürzung der Zeit für die Neueinstellung von Produktionsanlagen.

Total Productive Maintenance (TPM)- eine Reihe von Methoden, die ihren Ursprung im Unternehmen Nippondenso (Teil der Toyota-Gruppe) haben und darauf abzielen, sicherzustellen, dass jede Maschine immer funktionsfähig ist und die Produktion nie unterbrochen wird.

Optimierungstechnologie für die Produktionsvorbereitung (Produktionsvorbereitungsprozess, 3P)— Rasche Neugestaltung des Produktionsprozesses und der Anlagenanordnung, um eine garantierte Leistung und Qualität der Anlagen sicherzustellen. 3P minimiert den Umfang der benötigten Ressourcen wie Kapital, die Anzahl der verwendeten Werkzeuge und Vorrichtungen sowie den Platz- und Zeitaufwand für die Durchführung des Produktionsprozesses.

System zum Sammeln kreativer Ideen und Vorschläge— das wichtigste Instrument zur Aufrechterhaltung des Prozesses der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Der beliebteste Weg, Vorschläge zu sammeln, sind Qualitätszirkel.

Ermittlung der Höhe und Art der Verluste

Die Idee von Lean Manufacturing besteht darin, dass jede Aktion im Unternehmen daraufhin überprüft wird, ob sie einen Mehrwert für den Verbraucher schafft oder nicht. Das Hauptziel von Lean Manufacturing ist die Beseitigung von Verschwendung – Maßnahmen, die keinen Wert schaffen. Überall auf der Welt begann man, Verluste als japanisches Wort zu bezeichnen Muda, also jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert schafft. Zu diesem Zweck sollten die Aktionen in drei Kategorien unterteilt werden:

Aktivitäten, die Wert schaffen;
Handlungen, die keinen Wert schaffen, aber z. B. aus technologischen Gründen unvermeidbar sind, etwa die Überprüfung der Qualität von Schweißnähten (Muda erster Art oder Verluste);
Handlungen, die keinen Wert schaffen, die sofort aus dem Prozess ausgeschlossen werden können, zum Beispiel entfernte und ungünstig platzierte Werkzeuge, Teile (Muda zweiter Art oder Schaden).

Um die Erkennung zu erleichtern, teilten die Japaner die Verluste in sieben Typen ein, später fügten die Amerikaner einen achten hinzu:

Überproduktion, d.h. vorzeitige oder übermäßige Produktion von Produkten, die über das hinausgehen, was in der nächsten Phase des Prozesses erforderlich ist.
Verlust während des Transports- unnötiger, unnötiger Transport von Materialien, Halbzeugen, Fertigprodukten.
Bewegung- jede Bewegung (Bewegung) von Personen, Werkzeugen oder Geräten, die keinen Mehrwert für das Endprodukt darstellt.
Erwartung— Arbeitsunterbrechungen, die durch das Warten auf Dinge wie Humanressourcen (Arbeitskräfte), Materialien, Ausrüstung oder Informationen verursacht werden.
Zusätzliche (unnötige) Verarbeitung- zusätzlicher Aufwand, der für den Verbraucher keinen Mehrwert darstellt.
Überschüssiger Lagerbestand- jegliche Überversorgung des Produktionsprozesses mit Rohstoffen und Materialien.
Defektes Produkt- Produkte, die einer Inspektion, Sortierung, Entsorgung, Herabstufung, Austausch oder Reparatur bedürfen.
Menschen- unvollständige Nutzung der geistigen, kreativen Fähigkeiten und Erfahrungen einer Person, Fehlzeiten.

Selbst mit dem amerikanischen Zusatz mangelt es der japanischen Klassifikation an Vollständigkeit und logischer Vollständigkeit. Daher wurde bei der Entwicklung eines proprietären Produktionssystems im KAMAZ-Automobilwerk eine Klassifizierung auf der Grundlage von sechs grundlegenden Ressourcen im Hinblick auf deren Mangel und Überschuss vorgeschlagen und die Bezeichnungen vorgeschlagen:

Klassifizierung basierend auf sechs grundlegenden Ressourcen

Methode 6S

Ein ähnlicher Ansatz erfordert das Hinzufügen eines weiteren Schritts zur bekannten 5S-Methodik als vierte Stufe – „Aufrechterhaltung der dynamischen Ordnung“ – die Verkörperung der bekannten Regel: „Reinigen Sie nicht, wo man fegt, sondern dort, wo man keinen Müll wegwirft.“ Dies gilt insbesondere für Werkzeuge: Lassen Sie sie nicht danach suchen, sondern platzieren Sie sie an ihrem Platz oder lassen Sie sie gut sichtbar liegen. Eine Ergänzung der 5S-Methodik erfolgte im Rahmen von Seminaren für Führungskräfte der KAMAZ-Metallurgy LLC.

Die 6C-Technik hilft Ihnen dabei, Abfall am Arbeitsplatz loszuwerden

№	Japanischer Begriff	Russischer Begriff	Englischer Begriff	Übersetzung des englischen Begriffs	Inhalte der Aktivität
1	Seiri	Sortieren (Organisation)	Sortieren	Zerlegen, klassifizieren	Unnötiges entfernen
2	Seyton	Systematisieren (ordnen)	In Ordnung bringen (Begradigen)	In Ordnung bringen	Organisation der Platzierung von Gegenständen
3	Seiso	Desinfizieren (Sauberkeit)	Glanz (Sweep)	Reinigen (fegen)	Reinigung des Arbeitsplatzes, Beseitigung von Verschmutzungsquellen
4	?	Behalten Sie die dynamische Ordnung bei	Speichern	Halten	Kontinuierliche Aufrechterhaltung der Ordnung während der Arbeit
5	Seiketsu	Standardisieren (Ordentlichkeit)	Standardisieren	Standardisieren, normalisieren	Standardisierung von Regeln zum Reinigen, Organisieren, Putzen
6	Sitsuke	Selbstdisziplin	Sustain (Selbstdisziplin)	Aufrechterhaltung (Selbstdisziplin)	Bildung der Gewohnheit, Sauberkeit und Ordnung aufrechtzuerhalten

Wertstrom-Mapping (VSM-M)

Das wichtigste Werkzeug in TPS ist die Wertstromkarte VSM (Value Stream Mapping), die durch die Verwendung neuer Notationen für den Aufbau des KAMAZ-Produktionssystems komfortabler wird.

Regeln zur Wertstromabbildung (VSM-M)

WIE BESEHEN (Aktuelle Zustandskarte)

WIE ES SEIN SOLLTE (Zukünftige Staatskarte)

Als Ergebnis der Erstellung einer Karte des zukünftigen Zustands wurde deutlich, dass die Zykluszeit (wie oft der Prozess ein Teil oder Produkt „produziert“) um mehr als das Zweifache reduziert werden kann. Der Anteil der Wertschöpfungszeit (die Zeit der Vorgänge oder Handlungen, durch die das Produkt tatsächlich Eigenschaften erhält, für die der Kunde zu zahlen bereit ist) wird deutlich zunehmen.

Um die Zykluszeit zu verkürzen, wird ein Programm zur Neuorganisation der Produktion in einen kompakten, verlustfreien Einzelproduktfluss erarbeitet. Ein praktisches Tool ist „ BERICHT im A3-Format(Siehe The Illustrated Glossary of Lean Manufacturing, herausgegeben von Chet Marchwinski und John Shook), das VSM-M und Ist-Layouts, Soll-Layouts, Takt-, Zyklus- und Produktionszeitberechnungen sowie ein Gantt-Diagramm umfasst Diagramm mit Phasen der Produktionsverbesserung.

All dies ist Teil der Prozesse der Beschreibung der Standardarbeit und der Glättung des Flusses (Heijunka), symbolisiert durch das Erscheinen am Arbeitsplatz INDIVIDUELLE VISUELLE ARBEITSANLEITUNG und Andons (visuelle Prozessüberwachungstools, die aktuelle Statusdaten anzeigen und Sie auf dringende Probleme aufmerksam machen).

Standardanleitungen, Vorlagen und Algorithmen zum Starten eines LEAN-Projekts finden Sie inPraktischer Leitfaden zur Implementierung von Lean Manufacturing .

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FföderalZustandBudgetlehrreich

UEinrichtunghöherFachmannAusbildung

St. PetersburgZustandPolytechnikumUniversität

FakultätWirtschaftUndManagement

Abteilung:"WirtschaftUndManagementImmobilieUndTechnologien“

KurseAutschProjekt

Disziplin: Management

Betreff: Taiichi Ono. Toyota-Produktionssystem. Managementprinzipien

St. Petersburg – 2013

Einführung
Toyota-Unternehmen
Toyota-Produktionssystem
Toyota Tao-Prinzipien
Abschluss
Referenzliste
Einführung
Die theoretischen Grundlagen des Managements erwachsen aus den unmittelbaren Bedürfnissen von Organisationen und Branchen. Die Theorie folgt der Praxis. Die Erfahrungen vieler weltweit führender Unternehmen, die einst Pioniere bei der Implementierung von Managementsystemen waren, werden heute von vielen kleinen, mittleren und großen Unternehmen übernommen. Managementsysteme gehen längst über die Branchen hinaus, in denen sie entstanden und erstmals angewendet wurden.
Ein solches innovatives Unternehmen ist Toyota Motors. Heute ist Toyota Motors einer der drei führenden Automobilkonzerne der Welt.
Im Laufe der Jahre zeichnete sich Toyota aus durch:

· das Gewinnvolumen sowie die Marktkapitalisierung des Unternehmens übertreffen die entsprechenden Gesamtindikatoren aller seiner engsten Konkurrenten (General Motors, Ford, Chrysler);

· die Gewinnwachstumsrate ist im Durchschnitt doppelt so hoch wie das Umsatzwachstum (es erfolgt eine systematische Steigerung der Rentabilität);

· Das Umsatzwachstum von Toyota übertrifft die Dynamik seiner Hauptkonkurrenten deutlich.

Ziel des Kursprojekts war es, die Aktivitäten von Toyota zu überprüfen und die Grundsätze der Unternehmensführung zu ermitteln.

Ziel des Projekts war die Untersuchung und Analyse des Buches „The Toyota Production System“ von Taiichi Ohno.

UnternehmenToyota

Toyota produziert mittlerweile über 45 % seiner Produkte in seinen 46 Fabriken außerhalb Japans – in fast allen Teilen der Welt, einschließlich Afrika. Darüber hinaus hat sich der Anteil der ausländischen Produktion im Unternehmen in den letzten 10 Jahren verdoppelt, was ein schnelles Wachstum zeigt. In allen Fabriken im Ausland wird überwiegend lokales Personal eingesetzt, wobei in den ersten Phasen japanische Manager in Schlüsselpositionen des Managements einbezogen werden. Ausnahmslos alle Fabriken verfügen über ein entwickeltes System der kontinuierlichen Schulung (TPS) (Toyota Production System, die Hauptquelle des später in den USA entstandenen Lean Production-Konzepts), an dem kein einziger Mitarbeiter vorbeikommt. Kenia, Venezuela, Pakistan, die USA sind also auch nicht Japan, aber Toyota schafft es, seine Kultur überall aufrechtzuerhalten.

Der Automobilkonzern Toyota entstand aus dem Familienunternehmen der Familie Toyoda. Sakichi Toyoda stellte seinen ersten hölzernen Webstuhl her, woraufhin die Spinnerei und Weberei Toyoda eröffnet wurde. Im Jahr 1911 reiste Sakichi Toyoda nach Europa und Amerika und kehrte anschließend mit der Idee, die Automobilproduktion zu organisieren, in die Fabrik zurück. Bald erfand er eine Maschine, die sich bei der kleinsten Fehlfunktion abschalten konnte. Dies war notwendig, um ein Minimum an Verlusten und Mängeln zu erreichen. Sobald dabei etwas schief ging, schaltete sich die Maschine sofort ab. Dieses Ereignis markierte den Beginn der Idee der Null-Fehler-Produktion und legte den Grundstein für Toyotas erstes Funktionsprinzip: Autonomie, also Automatisierung durch Intelligenz.

1929-1930 Sakichi Toyodas Sohn Kiichiro Toyota verkaufte das Patent für eine der Maschinen an Platt Brothers. Mit dem Erlös gründete Kiichiro 1930 im Auftrag seines Vaters eine Autofirma.

Sehr bald begann der Zweite Weltkrieg. Das Land lag in Trümmern. Die Anlage funktionierte praktisch nicht mehr. Alles musste von vorne beginnen.

1942 wurde die Weberei geschlossen und die Arbeiter in die Automobilproduktion versetzt. Einer dieser Arbeiter wurde 1943 Taiichi Ohno.

Taiichi Ono im Jahr 1932 Absolvent der Fakultät für Maschinenbau der Nagoya Technical High School und begann in der Spinnerei- und Weberei Toyoda zu arbeiten. Finden Sie sich in einem Toyota Motors-Werk wieder? Lange Zeit leitete er die mechanische Werkstatt des Koromo-Werks. Das Werk brauchte ein neues Erscheinungsbild und eine starke Hand, die das Unternehmen aus der aktuellen Situation herausführen konnte. Genau diese Ziele wurden für Taiichi Ono festgelegt.

In den nächsten 30 Jahren gelang es ihm, das Toyota-Produktionssystem zu entwickeln und umzusetzen, das sich zu einem Managementsystem entwickelte, das heute von vielen Unternehmen auf der ganzen Welt übernommen wird.

In den 1940er Jahren erfreute sich der American Way of Life mit all seinen Innovationen in Japan großer Beliebtheit. Taiichi Ohno achtete auf Supermärkte, in denen Kunden die benötigten Waren in der richtigen Menge und zum richtigen Zeitpunkt kauften. Dabei wurde der Grundgedanke „just in time“ umgesetzt.

Bereits 1953 setzte Taiichi Ono ein solches System in der Maschinenwerkstatt des Hauptwerks von Toyota Motors in der Produktion ein.

In konsequenten Schritten implementierte dieser Mann das Toyota-System im gesamten Unternehmen. Darüber hinaus nach den Grundsätzen des neuen Systems auch im Verhältnis zu externen Partnern.

Toyota-Produktionssystem

Das Toyota Production System (TPS) wurde später Lean Production oder „schlanke Produktion“ genannt. Das Hauptziel bei der Schaffung eines solchen Systems bestand darin, den Arbeitsaufwand zu minimieren und die Idee einer fehlerfreien Produktion umzusetzen.

Laut Taiichi Ohno entsteht Abfall, wenn ein Produkt in großen Mengen hergestellt wird, daher muss sichergestellt werden, dass ein Produkt nur einmal hergestellt wird. Deshalb ist es viel effizienter, eine große Produktpalette in kleinen Chargen zu produzieren. So begann Toyota zu arbeiten.

TPS basiert auf zwei Prinzipien:

1. „just in time“

2. Prinzip der Autonomie.

Das erste, was im neuen System umgesetzt wurde, bestand darin, die Zahl der Arbeiter in der Produktion zu reduzieren. Diese Maßnahmen führten zu Unmut unter der Belegschaft und zwangen sogar den Werksleiter zum Rücktritt. Der Personalabbau ist jedoch eine der Säulen des Toyota-Systems und musste daher umgesetzt werden. Eine Person war nun für mehrere Maschinen verantwortlich. Die Arbeitskräfte sind weniger spezialisiert, aber dafür qualifizierter geworden. Alle Maschinen waren automatisiert: Sie verfügten über Sicherheitsmechanismen, präzise Stoppsysteme, Vorrichtungen zum schnellen Umrüsten und narrensichere Vorrichtungen (Baka-Yoke), um Fehler zu verhindern. Die Aufgabe des Arbeiters bestand also darin, Fehler, die beim Betrieb der Maschinen aufgetreten waren, nachzujustieren oder zu beseitigen.

Ein weiterer Schritt bestand darin, das Prinzip der Informationsübertragung zu überdenken. Daher wurde der Produktionsprozess in die entgegengesetzte Richtung betrachtet, auf deren Grundlage das „Kanban“-System erfunden und implementiert wurde. Das heißt, das „Just-in-Time“-Prinzip wurde wie folgt umgesetzt: von der Endmontage über die vorherige bis hin zur Materialbeschaffung selbst. Dank eines solchen Systems wurden nur die notwendigen Materialien, Teile und Komponenten zum richtigen Zeitpunkt geliefert.

Durch diese Maßnahmen konnte das Unternehmen verhindern, dass Lagerbestände und Überproduktion die Ursache für den Anstieg dieser Lagerbestände waren.

Dann wuchs ein weiterer Aspekt – die visuelle Kontrolle. Durch die visuelle Kontrolle oder Kontrolle durch Signale können Sie Mängel in der Produktion jedes Elements einzeln erkennen und Maßnahmen ergreifen, um die Qualität anderer Elemente zu verbessern. Effektive Arbeit vereint gute Gruppenarbeit und individuelle Fähigkeiten. Für die Umsetzung der Autonomie waren die Manager und Vorgesetzten an jedem Produktionsstandort verantwortlich. Sie mussten das Personal koordinieren und schulen. Laut Ono sollte die Schulung drei bis vier Tage dauern, was für einen Arbeiter, der sich mit seinem Job auskennt, völlig ausreichend ist.

Das menschliche Potenzial ist im System von großer Bedeutung. Alles basiert auf Respekt vor den Menschen und ihrer Arbeit. Der Schwerpunkt lag auf der Ausbildung und Ausbildung disziplinierter, verantwortungsbewusster und hochprofessioneller Arbeiter, Spezialisten und Führungskräfte.

Ausschlaggebend waren dementsprechend die Entwicklung der menschlichen Kreativität, die Sicherstellung einer möglichst fruchtbaren Arbeit, der korrekte Betrieb von Maschinen und Anlagen sowie die Vermeidung unnötiger Kosten.

Verluste entstehen beispielsweise durch Überproduktion und die Produktion fehlerhafter Produkte. Einer der wichtigsten Schritte zur Schadensbeseitigung war die Identifizierung der aufgedeckten Verluste

Verluste durch Überproduktion

Zeitverlust durch Warten

Verlust durch unnötigen Transport,

Verluste durch unnötige Bearbeitungsschritte,

Verluste aufgrund von Überbeständen,

Verluste durch unnötige Bewegungen,

Verluste aufgrund der Freigabe fehlerhafter Produkte.

Da Effizienz bei Toyota eine Kostensenkung bedeutete, ist eine Effizienzsteigerung nur dann sinnvoll, wenn sie mit einer Kostensenkung einhergeht. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, mit möglichst geringem Arbeitsaufwand möglichst viel Produkt herzustellen.

Dazu ist es notwendig, zunächst die Effizienz jedes einzelnen Bedieners und jeder Maschinenlinie zu überprüfen, dann die Effizienz der Bauleiter und schließlich die Effizienz der gesamten Anlage. Maximale Effizienz soll nicht nur in jedem einzelnen Bereich, sondern im gesamten Unternehmen erreicht werden.

Kanban wurde zu einem Werkzeug zur Umsetzung des Produktionssystemkonzepts. Hierbei handelt es sich um ein Kartensystem, das Anforderungen oder Anweisungen für jede Abteilung enthält.

Das Kanban-System, also ein System aus Karten und Zeigern, ermöglicht dies

· nur das liefern, was zum richtigen Zeitpunkt benötigt wird,

löst das Problem der Überproduktion,

· macht auf die Notwendigkeit aufmerksam, Verluste zu beseitigen.

Die Abbildung zeigt ein Beispiel einer solchen Karte.

Reis. 1. Beispiel für Kanban für die Zusammenarbeit mit externen Lieferanten

Entsprechend den Anforderungen der Produktion verfügt Kanban über eigene Funktionen und dementsprechend Anwendungsregeln. Verstöße gegen diese Regeln führen zum Auftreten von Mängeln und in der Folge zu erhöhten Schäden.

Die Funktionen und Regeln zur Verwendung von Kanban sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Tabelle 1. Kanban-Funktionen und Regeln für ihre Verwendung

Ursachen für Mängel können unzureichende Standardisierung und Rationalisierung, Inkonsistenz, Unangemessenheit der Arbeitsmethoden und der Arbeitszeitverteilung sein.

Die nächste Stufe des Produktionssystems ist die Produktionsnivellierung. Das Ziel besteht nicht darin, mehr zu produzieren, sondern den Einsatz hochspezialisierter Geräte zu vermeiden. Die Ausrüstung muss entworfen werden, aber jede nachfolgend produzierte Einheit unterscheidet sich von der vorherigen. Das bedeutet auch eine 100-prozentige Geräteauslastung. Die Nivellierung der Produktion ermöglicht es dem Unternehmen, in jeder Situation sich ändernder Marktnachfrage flexibel zu bleiben.

Ein wichtiges Element des Toyota-Produktionssystems ist die Personalpolitik und die Arbeit mit dem Personal. Führungskräfte und Vorgesetzte sind befugt, Untergebene zu unterstützen. Das Unternehmen schätzt das handwerkliche Können und die Kunst des Handwerkers; an jedem einzelnen Ort übernimmt der Arbeiter viele Funktionen und ist für den ihm anvertrauten Bereich verantwortlich. Auf diese Weise wird das Prinzip der lokalen Verantwortung umgesetzt.

Alle Handlungen der Arbeitnehmer können in Verluste und Arbeit unterteilt werden (Abb. 2):

· Verluste sind nutzlose, sich wiederholende Aktionen, die sofort beseitigt werden müssen (Ausfallzeit),

· Arbeit: Mehrwert schaffen und nicht schaffen

o Arbeiten, die keinen Mehrwert schaffen, können als Verschwendung betrachtet werden.

o Arbeiten, die einen Mehrwert schaffen – Art der Bearbeitung – Veränderung des Aussehens oder der Form einzelner Teile oder Baugruppen.

Reis. 2 Aufteilung der Arbeitnehmeraktionen

Das Toyota-System berücksichtigt in der Produktion folgende Indikatoren:

· Takt – die Zeitspanne in Minuten und Sekunden, die zur Herstellung einer Produkteinheit erforderlich ist. sie wird als Kehrwert der erforderlichen Produktionsmenge berechnet.

· tatsächlicher Zeitfonds – täglich für die Produktion aufgewendete Zeit.

Dementsprechend wird der Wert einer Maschine nicht durch ihre Lebensdauer oder ihr Alter bestimmt, sondern durch die noch vorhandene Leistungsfähigkeit.

Neben anderen Prinzipien des Produktionssystems sind Aspekte wie

Standards sollten nicht von oben auferlegt werden,

· wenn Standards nicht wirksam angepasst werden, führt dies zu Verlusten und Mängeln,

Vorbeugende Maßnahmen und Wartung sind integraler Bestandteil von TPS.

· Für jedes Problem muss eine spezifische Gegenmaßnahme ausgewählt werden.

· Informationen werden nicht vom System selbst ausgewählt und verarbeitet, sondern von Menschen mit einer kreativen Herangehensweise an die Materie.

· Mitarbeiter machen ständig viele Rationalisierungsvorschläge.

Im Rahmen der Bildung eines Produktionssystems ist die Verwendung und Formulierung einer Reihe von Standardoperationen nicht die einfachste Aufgabe, aber dieser Aspekt erfordert besondere Aufmerksamkeit, da dieser Aspekt als integraler Bestandteil das System ausmachen kann effektiv arbeiten.

Toyota Tao-Prinzipien

Basierend auf den Funktionsprinzipien des Produktionssystems wurde ein Managementsystem gebildet. Die wichtigsten Postulate davon werden im Folgenden vorgestellt.

Alle Prinzipien des Toyota-Systems lassen sich in vier Gruppen einteilen:

Langfristige Philosophie

Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen (mit TPS – Lean Manufacturing Tools),

Mehrwert für die Organisation schaffen, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln,

Die ständige Lösung grundlegender Probleme stimuliert lebenslanges Lernen.

Schauen wir uns also alle vier Gruppen der Reihe nach an.

1. Langfristige Philosophie

Grundsatz 1: Treffen Sie Managemententscheidungen mit einer langfristigen Perspektive, auch wenn dies den kurzfristigen finanziellen Zielen abträglich ist.

*Verwenden Sie bei der Festlegung von Zielen systematische und strategische Ansätze, und alle operativen Entscheidungen sollten diesem Ansatz untergeordnet sein. Erkennen Sie Ihren Platz in der Geschichte des Unternehmens und versuchen Sie, ihn auf eine höhere Ebene zu heben. Arbeiten Sie an der Organisation, verbessern Sie sie und bauen Sie sie wieder auf und bewegen Sie sich auf das Hauptziel zu, das wichtiger ist als die Erzielung von Gewinn. Ein konzeptionelles Verständnis Ihres Ziels ist die Grundlage aller anderen Prinzipien.

*Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Werte für den Verbraucher, die Gesellschaft und die Wirtschaft zu schaffen. Überlegen Sie bei der Beurteilung jeglicher Art von Aktivität in einem Unternehmen, ob sie dieses Problem löst.

*Verantwortlich sein. Bemühen Sie sich, Ihr Schicksal zu kontrollieren. Glauben Sie an Ihre Stärken und Fähigkeiten. Übernehmen Sie Verantwortung für das, was Sie tun, und bewahren und verbessern Sie die Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, Mehrwert zu schaffen.

2. Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen.

Prinzip 2: Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft, Probleme zu identifizieren.

*Konstruieren Sie den Prozess neu, um einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, der effektiv Mehrwert schafft. Minimieren Sie die Zeitspanne, in der unvollendete Arbeiten ungenutzt bleiben.

*Erstellen Sie den Produkt- oder Informationsfluss und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, damit jedes Problem sofort erkannt wird.

*Dieser Ablauf muss Teil der Organisationskultur werden und für alle verständlich sein. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.

Prinzip 3: Verwenden Sie ein Pull-System, um Überproduktion zu vermeiden.

*Stellen Sie sicher, dass der interne Verbraucher, der Ihre Arbeit annimmt, das, was er benötigt, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge erhält. Das Grundprinzip: In einem Just-in-Time-System sollte der Bestand an Produkten nur dann wieder aufgefüllt werden, wenn sie verbraucht werden.

*Minimieren Sie laufende Arbeiten und Lagerbestände. Halten Sie eine kleine Anzahl von Artikeln auf Lager und füllen Sie diese Vorräte auf, wenn die Kunden sie abholen.

*Seien Sie sensibel gegenüber täglichen Schwankungen der Verbrauchernachfrage, die mehr Informationen liefern als Computersysteme und Diagramme. Dies trägt dazu bei, Verluste aufgrund der Anhäufung von Überbeständen zu vermeiden.

Prinzip 4. Verteilen Sie die Arbeitsbelastung gleichmäßig (heijunka): Arbeiten Sie wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase.

*Die Beseitigung von Verschwendung ist nur eine der drei Voraussetzungen für den Erfolg der schlanken Fertigung. Ebenso wichtig sind die Beseitigung der Überlastung von Personen und Geräten sowie der Ausgleich ungleichmäßiger Produktionspläne. Dies wird in Unternehmen, die versuchen, Lean-Prinzipien anzuwenden, oft nicht verstanden.

* Arbeiten Sie daran, die Last in allen Prozessen im Zusammenhang mit Produktion und Service gleichmäßig zu verteilen. Dies ist eine Alternative zu den abwechselnden Eilaufträgen und Ausfallzeiten, die für die Massenproduktion typisch sind.

Prinzip 5: Machen Sie das Stoppen der Produktion zur Lösung von Problemen zu einem Teil der Produktionskultur, wenn die Qualität dies erfordert.

*Qualität für den Verbraucher bestimmt Ihr Wertversprechen.

*Verwenden Sie alle verfügbaren modernen Qualitätssicherungsmethoden.

*Schaffen Sie Geräte, die Probleme selbstständig erkennen und anhalten können, wenn sie erkannt werden. Entwickeln Sie ein visuelles System, um den Teamleiter und die Teammitglieder darüber zu informieren, dass eine Maschine oder ein Prozess ihre Aufmerksamkeit erfordert. Jidoka (Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz) sind die Grundlage für die „Einbettung“ von Qualität.

*Stellen Sie sicher, dass die Organisation über ein Supportsystem verfügt, um Probleme umgehend zu lösen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

*Das Prinzip des Anhaltens oder Verlangsamens des Prozesses soll sicherstellen, dass die erforderliche Qualität „auf Anhieb“ erreicht wird und ein integraler Bestandteil der Produktionskultur des Unternehmens wird. Dadurch wird die Prozessproduktivität nachhaltig verbessert.

Grundsatz 6. Standardaufgaben sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter.

*Verwenden Sie stabile, wiederholbare Arbeitsmethoden, um Ergebnisse vorhersehbarer zu machen, die Teamarbeit zu verbessern und konsistentere Ergebnisse zu erzielen. Dies ist die Grundlage für Fluss und Zug.

*Erfassen Sie das gesammelte Wissen über den Prozess und standardisieren Sie die derzeit besten Methoden. Entmutigen Sie nicht den kreativen Ausdruck, der darauf abzielt, den Standard zu erhöhen; Konsolidieren Sie das Erreichte mit einem neuen Standard. Dann kann die gesammelte Erfahrung eines Mitarbeiters auf seinen Nachfolger übertragen werden.

Grundsatz 7. Führen Sie eine Sichtprüfung durch, damit kein Problem unbemerkt bleibt.

*Verwenden Sie einfache visuelle Hilfsmittel, um Mitarbeitern dabei zu helfen, schnell zu erkennen, wo sie den Standard erfüllen und wo sie davon abgewichen sind.

*Sie sollten keinen Computermonitor verwenden, wenn er den Arbeiter vom Arbeitsbereich ablenkt.

*Schaffen Sie einfache visuelle Kontrollsysteme an Arbeitsplätzen, die den Fluss und die Anziehungskraft fördern.

*Reduzieren Sie die Länge der Berichte nach Möglichkeit auf ein Blatt, auch wenn es um wichtige Finanzentscheidungen geht.

Prinzip 8: Verwenden Sie nur zuverlässige, bewährte Technologie.

*Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Oft lohnt es sich, den Vorgang zunächst manuell durchzuführen, bevor zusätzliche Hardware eingeführt wird.

*Neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Ablauf beeinträchtigt. Anstatt auf ungetestete Technologie zurückzugreifen, ist es besser, auf ein bekanntes, bewährtes Verfahren zurückzugreifen.

*Vor der Einführung neuer Technologien und Geräte sollten Tests unter realen Bedingungen durchgeführt werden.

*Lehnen Sie Technologien ab oder ändern Sie sie, die Ihrer Kultur widersprechen und die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersehbarkeit beeinträchtigen könnten.

*Dennoch ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, neue Technologien im Auge zu behalten, wenn es darum geht, neue Wege zu finden. Implementieren Sie schnell bewährte Technologien, die getestet wurden, um den Fluss zu verbessern.

3. Schaffen Sie einen Mehrwert für die Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln

Prinzip 9. Entwickeln Sie Führungskräfte, die ihr Geschäft gründlich kennen, die Unternehmensphilosophie bekennen und sie anderen vermitteln können.

*Es ist besser, eigene Führungskräfte zu entwickeln, als sie von außerhalb des Unternehmens zu kaufen.

*Eine Führungskraft muss nicht nur die ihr übertragenen Aufgaben erfüllen und über die Fähigkeit verfügen, mit Menschen zu kommunizieren. Er muss die Philosophie des Unternehmens bekennen und ein persönliches Vorbild für die Geschäftsabwicklung sein.

*Ein guter Leiter muss die tägliche Arbeit wie seine Westentasche kennen, nur dann kann er ein echter Lehrer der Unternehmensphilosophie werden.

Prinzip 10: Entwickeln Sie außergewöhnliche Menschen und bauen Sie Teams auf, die die Unternehmensphilosophie verkörpern.

*Schaffen Sie eine starke, nachhaltige Arbeitskultur mit dauerhaften Werten und Überzeugungen, die jeder teilt und akzeptiert.

*Bilden Sie außergewöhnliche Menschen und Teams aus, um mit einer Unternehmensphilosophie zu arbeiten, die außergewöhnliche Ergebnisse liefert. Arbeiten Sie unermüdlich daran, Ihre Produktionskultur zu stärken.

*Bilden Sie funktionsübergreifende Teams, um Qualität, Produktivität und Ablauf durch die Lösung komplexer technischer Probleme zu verbessern. Statten Sie Menschen mit den Werkzeugen aus, um das Unternehmen zu verbessern.

*Trainieren Sie Menschen unermüdlich darin, als Team auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Jeder sollte lernen, im Team zu arbeiten.

Prinzip 11: Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten, fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sich zu verbessern.

*Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten und behandeln Sie sie als gleichberechtigte Teilnehmer einer gemeinsamen Sache.

*Schaffen Sie Bedingungen für Partner, die ihr Wachstum und ihre Entwicklung fördern. Dann werden sie verstehen, dass sie geschätzt werden. Stellen Sie ihnen herausfordernde Aufgaben und helfen Sie ihnen, diese zu lösen.

4. Die ständige Lösung grundlegender Probleme fördert lebenslanges Lernen.

Prinzip 12. Um die Situation zu verstehen, müssen Sie alles mit eigenen Augen sehen (genchi genbutsu).

*Wenn Sie Probleme lösen und Prozesse verbessern, müssen Sie mit eigenen Augen sehen, was passiert, und die Daten persönlich überprüfen. Sie dürfen keine Theorien aufstellen, indem Sie anderen Menschen zuhören oder auf einen Computermonitor schauen.

*Ihre Gedanken und Überlegungen sollten auf Daten basieren, die Sie selbst überprüft haben.

*Selbst Vertreter der Unternehmensleitung und Abteilungsleiter müssen das Problem mit eigenen Augen sehen, nur dann ist das Verständnis der Situation echt und nicht oberflächlich.

Prinzip 13. Treffen Sie langsam eine Entscheidung auf der Grundlage eines Konsenses, nachdem Sie alle möglichen Optionen abgewogen haben. Zögern Sie bei der Umsetzung nicht (nemawashi).

*Treffen Sie keine endgültige Entscheidung über eine Vorgehensweise, bevor Sie alle Alternativen abgewogen haben. Wenn Sie sich entschieden haben, wohin Sie gehen möchten, folgen Sie unverzüglich dem gewählten Weg, aber seien Sie vorsichtig.

*Nemawashi ist ein Prozess der gemeinsamen Diskussion von Problemen und möglichen Lösungen, an dem jeder teilnimmt. Seine Aufgabe ist es, alle Ideen zu sammeln und eine gemeinsame Meinung darüber zu entwickeln, wo es als nächstes weitergehen soll. Obwohl dieser Prozess viel Zeit in Anspruch nimmt, hilft er, eine umfassendere Lösungssuche durchzuführen und Bedingungen für die zeitnahe Umsetzung der getroffenen Entscheidung zu schaffen.

Prinzip 14: Werden Sie durch unermüdliche Selbstreflexion (Hansei) und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu einer lernenden Struktur.

* Sobald sich der Prozess stabilisiert hat, verwenden Sie Tools zur kontinuierlichen Verbesserung, um die Grundursachen für Ineffizienzen zu identifizieren und wirksame Maßnahmen zu ergreifen.

*Erstellen Sie einen Prozess, der nahezu keinen Lagerbestand erfordert. Dies wird dazu beitragen, Zeit- und Ressourcenverschwendung zu erkennen. Wenn Verschwendung für jeden offensichtlich ist, kann sie durch kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) beseitigt werden.

* Schützen Sie die Wissensbasis über die Organisation Ihres Unternehmens, verhindern Sie Personalfluktuation, überwachen Sie die schrittweise Beförderung der Mitarbeiter und den Erhalt der gesammelten Erfahrung.

*Wenn Sie die Hauptphasen und die gesamte Arbeit abschließen, analysieren Sie (hansei) die Mängel und sprechen Sie offen darüber. Entwickeln Sie Maßnahmen, um die Wiederholung von Fehlern zu verhindern.

*Anstatt das Rad neu zu erfinden, wenn Sie eine neue Stelle antreten oder ein neuer Manager an Bord kommt, lernen Sie, Best Practices und Methoden zu standardisieren.

Abschluss

Führungspersonal Produktionspersonal

Das Toyota-Produktionssystem hat sich in vielen Branchen weit verbreitet, wurde von vielen Unternehmen übernommen und hat seine Wirksamkeit bewiesen. Die Umsetzung bei Toyota Motors dauerte fast 30 Jahre, in denen die kühnen Ideen seines Schöpfers Taiichi Ohno nach und nach in der Produktion umgesetzt wurden.

Ein kohärentes System von Managementprinzipien, das aus dem Toyota-Produktionssystem hervorgegangen ist, eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, Qualitätsprodukte zu minimalen Kosten herzustellen und gibt grundlegende Empfehlungen für das Qualitätsmanagement.

Nach TPS-Grundsätzen

· strategische Entscheidungen sind von größter Bedeutung, auch wenn sie auf Kosten taktischer getroffen werden, ihre Annahme muss abgewogen und durchdacht werden,

· Um Produktionsfehler oder Überproduktion zu vermeiden, ist es notwendig, den Prozess in Form eines kontinuierlichen Flusses zu organisieren, ein Pull-System zu verwenden, bewährte Technologie einzusetzen und auch Probleme schnell zu lösen, um Verluste zu vermeiden.

· Qualität ist das entscheidende Kriterium und Qualität lässt sich nicht überstürzen,

· ein System der visuellen Kontrolle und Delegation von Befugnissen ist die Grundlage für effektives Arbeiten und kontinuierliche Verbesserung,

· Das System impliziert die Anwesenheit kreativer, aktiver, professioneller Arbeitnehmer und Führungskräfte am Arbeitsplatz, die in der Lage sind, im Team zu arbeiten, Kollegen auszubilden und eine Unternehmenskultur zu unterstützen und umzusetzen.

· Es ist notwendig, Partner und Lieferanten zu respektieren und eng mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Referenzliste

1. Taiichi Ono. Toyota-Produktionssystem. - Moskau, 2005.

2. Das Tao von Toyota: 14 Managementprinzipien des weltweit führenden Unternehmens / Jeffrey Liker; Pro. aus dem Englischen - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 S.

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