Sve o tjuningu automobila

Prvih 100 dana menadžera na novoj poziciji. Tipične greške menadžera početnika prema Tarasovu. Identifikovanje zainteresovanih strana

Da bismo uspješno završili početni period rada (prvih 100 dana) menadžera na novoj poziciji, daćemo niz preporuka.

1. Prihvatite posao. Ako postoji ritual za prihvatanje i prenošenje predmeta, onda počnite od njih, iako nade u ovu proceduru, po pravilu, nisu opravdane, pogotovo što ste već na mjestu za koje ste odgovorni i nema povratka. Dešava se da se prijem predmeta sastoji od par sastanaka sa prethodnim rukovodiocem, možda uz poziv i kratak razgovor o situaciji sa nadređenim rukovodiocem. I sam dokument o prihvatanju predmeta (ako je takav) formalno podvlači crtu pod vašim sumnjama i kolebanjima, sve je već iza vas, Rubikon je pređen, sada samo naprijed.

Jasno je da ovaj obrazac nije prihvatljiv za finansijska pitanja ili materijalnu imovinu ovdje treba biti vrlo oprezan i, ako je moguće, sve formalizirati i prihvatiti na osnovu dokumenata (bilans stanja, stanja, računi, inventar,...); ).

2. Predstavite se zaposlenima. Nakon preuzimanja nove pozicije, menadžer treba da održi prvi sastanak sa zaposlenima, bez odlaganja ovog događaja i prethodnog upozorenja podređenih o tome, čak i ako ste došli do pozicije menadžera u istom preduzeću, a niste došli izvana. Obično će vas više rukovodstvo službeno upoznati sa zaposlenima prvog dana (osim što ćete im reći kako se zovete, a menadžment se nada vama i vašim podređenima; od takvog upoznavanja ne možete očekivati ​​više).

Novi šef, koji cijelo vrijeme sjedi u svojoj kancelariji, preko sekretarice poziva svoje zaposlenike i s vremena na vrijeme šalje direktive, ili prezire ili se plaši svojih podređenih, što će se svakako primijetiti i razgovarati.

Stoga će razgovor sa timom na vašu inicijativu biti koristan za stvaranje dobre osnove za dalju saradnju. Na takvom sastanku poželjno je napraviti kratku prezentaciju, razgovarati o sebi, svom životnom putu kao lidera, specijaliste i osobe (o bračnom statusu je obavezno), te općenito iznijeti svoje pristupe radu na ovoj poziciji. Prikladno je reći da vaš cilj nije razbijanje i obnova, već razvoj i unapređenje djelatnosti kompanije (divizije), uz aktivno učešće iu interesu zaposlenih.

Pa, ne treba zaboraviti na činjenicu da nekoga dočeka njegova odjeća i isprati razum kada se priprema takav susret.

3. Imajte svoj plan. Ne treba pretpostaviti da je planiranje besmisleno sve dok ne zauzmete željeno mjesto, a nadati se da će na licu mjesta biti jasno šta, kada i kako. Vaši ciljevi za novu poziciju i akcioni planovi trebaju biti definirani prije nego što budete imenovani. Morate izraditi poseban plan za početni period aktivnosti, kao dio vaših većih planova za rad u ovoj kompaniji (odjelu).

Preporučljivo je da imate plan napisan na papiru, možda vas sjećanje iznevjeri, pa ćete se kretati pod pritiskom okolnosti, vjerujući da je to vaš plan, zaboravljajući čemu i zašto ste težili novom postu. Vaš lični plan kao radni dokument treba uvijek biti pri ruci, ažuriran i stalno usklađivati ​​sa vašim razumijevanjem situacije kroz sistematsko praćenje izvršenja i prilagođavanja na osnovu dobijenih rezultata.

Takav plan će vam pomoći da uspješno prebrodite početni period, nakon čega, uz formalno odobrenje na novoj poziciji, možete početi s realizacijom velikih planova.

4. Voditi znači raditi posao rukama (mozgom) podređenih. Ako dugo niste shvatili ili ste zaboravili da je vaš posao da radite svoj posao rukama svojih podređenih, onda će ova okolnost vrlo brzo postati izvor velikih problema. Ne raditi za podređene, već organizirati i osigurati njihov efikasan rad je prvi uslov.

Što se ponekad može prekršiti – i to je sasvim prihvatljivo – kada morate pokazati, na primjer, vlastite tehničke kompetencije ili pokazati klasu izvršnog posla, tako da zaposlenima bude jasno da je šef obučenu osobu za posao koji vodi.

A početni period rada je najpogodniji za takvu lekciju. A iskušenje da svoje poslove obavljaju za podređene postoji, posebno u uslovima nedostatka vremena, kada hitno treba izdati neki važan dokument ili drugi rezultat, kada imate (eventualno neosnovano) nepoverenje u zaposlene. Osim toga, sistemska žudnja menadžera za izvršnim radom može također ukazivati ​​na pokušaj kompenzacije njegovih menadžerskih nedostataka i nedostataka. Ovde postoji samo jedan princip - svako mora da radi svoj posao, što znači da šef mora da vodi.

5. Smatrajte zaposlene ljudima, a ne resursima. Kada imate pod komandom određeni broj podređenih (što se dešava kada preuzmete novu poziciju), postoji iskušenje da se zaposleni koriste kao resursi, slični tehničkim, materijalnim, finansijskim i drugim vrstama resursa. Nešto kao, ako je hladno, uključićemo dodatni grejač (poslat ćemo drugog radnika da radi).

To će uvelike biti olakšano neprikladnom i neprikladnom primjenom termina i naziva kao što su kadrovi, kadrovi, radna snaga, funkcioneri itd. Ali ljudi nisu grijači, čak ni kada je u pitanju posao poput kopanja rova ​​od ograde do večere, i ne mogu biti potpuno zamjenjivi.

Zapamtite da vas ovakav pristup ljudima može iznevjeriti, pa je bolje koristiti riječi poput “zaposlenici”, “kolege”, “saradnici”, koje otkrivaju ljudsku stranu vašeg osoblja, omogućavajući vašim podređenima da u vama vide ne samo vođu. , šef, ali i osoba sa svojim vrlinama i manama. I ovaj šef bi trebao biti u stanju prepoznati individualnost i ličnost u svakom podređenom i u skladu s tim donositi upravljačke odluke o zaposlenima.

6. Upoznajte ljude. Upoznajte – ili još bolje, proučite – svoje zaposlenike, zapamtite njihova imena i prezimena, pregledajte kadrovske podatke, utvrdite koliko je to moguće u početnom periodu i razumite interese zaposlenika. Bolje je upoznati se, saslušati i uzeti u obzir njegovu ocjenu stanja, prijedloge za poboljšanje rada (koje svi imaju, ali neće ih svi iznijeti; potrebno je i da osobu navedete na razgovor).

Ali ne samo da zna, već i da efikasno komunicira, uspostavljajući poslovne odnose sa podređenima i kolegama. Od ljudi koji su vam na raspolaganju moraćete da napravite tim sposoban da reši postavljene zadatke. Istovremeno, morate zapamtiti da ne možete staviti šal na svaka usta, da nećete biti dobri za svakoga, da imate i štap i šargarepu, itd.

Stoga ćete ih morati ne samo potapšati po glavi, već i ulaziti u sukobe sa zaposlenicima, od njih dobiti negativnu reakciju na svoje postupke, ali ne zaboravite da ljude možete upoznati samo tako što ćete ih velikodušno opteretiti poslom. i pitajući ih za njihov nastup. Trebali biste znati da vaš zadatak nije da udovoljite svima, već da vodite svoj tim teškim putem do ostvarenja vaših ciljeva.

7. Razumjeti strukturu. U početnom periodu potrebno je detaljno razumjeti strukturu vašeg preduzeća (odjela). Potrebno je analizirati odnose među odjeljenjima, pronaći neformalne veze, sagledati individualne i grupne ciljeve, a sve to treba činiti uzimajući u obzir kontekst izvršavanja postavljenih zadataka. Pokušajte da ne dođete u situaciju da ne vidite šumu zbog drveća.

Istovremeno, nemojte se ograničavati samo na proučavanje vlastite, podređene strukture, već pronađite svoju lokaciju u sistemu odnosa s drugim strukturama hijerarhije oko vas. Pregledajte svoje nove odgovornosti (kao i prava i ovlasti) jedan nivo naviše, do svog neposrednog nadređenog (to ne škodi šefu vašeg šefa). Razumjeti i razumjeti korporativnu kulturu, poznavati tradiciju, pisana i nepisana pravila i zahtjeve koji postoje u kompaniji (odjelu), te savladati novu terminologiju.

Nerazumijevanje, nepoznavanje ili nepoznavanje strukturalnih, sistemskih pitanja dovodi, na ovaj ili onaj način, do pojave velikih problema u radu, a često, kako se čini, i do njihovog neočekivanog i neobjašnjivog ispoljavanja.

8. Prevladati otuđenje. Očigledan, ali ne uvijek prepoznat, shvaćen i prihvaćen problem je otuđenje novog šefa od podređenih, podjela koja u određenoj mjeri uvijek postoji, ali sa velikim preduvjetima za ekspanziju, ponekad i zbog bahatosti vođe, i ponekad na inicijativu odozdo. Neko je i sam nameravao da postane šef, neko nije sklon da promeni navike zbog novih zahteva novog lidera, neko je uvek protiv svega itd., biće razloga za međusobno nepoverenje i stvaranje distance između šefa i zaposlenih , na štetu rada.

Novo radno mjesto ne garantuje automatski ni poštovanje, priznanje, a još manje ljubav od strane tima, barem u početnom periodu rada. Potrebno je prevladati otuđenost i postići barem lojalnost zaposlenih, a tome treba težiti od prvih dana rada, svjesno si postavljajući takav cilj.

Naravno, ne kroz bilo kakvo koketiranje ili manipulaciju sa podređenima, na šta se lako može pristati radi postizanja kratkoročnih ciljeva, već stvaranjem režima transparentnosti i predvidljivosti u vašim rukovodećim aktivnostima, kao i ličnim primjerom poštenja. i profesionalni rad.

9. Završite proces tranzicije. Početni period je svojevrsni proces tranzicije u organizaciji (odjelu), sličan fizičkim procesima kada se elektronski uređaji uključuju: napon raste, prelazi određeni prosječni nivo, zatim dolazi do pada, niz takvih fluktuacija. i dolazi do stabilizacije. Naravno, vjerovatno ne postoje instrumenti za mjerenje prolaznih procesa u organizacionim strukturama, ali je moguća kvalitativna analiza.

Preporučljivo je da trenutak ulaska na novu poziciju ne izazove destruktivne procese tranzicije, kako konstrukcija na čijem čelu se ne bi pokvarila (uređaj ne pregorio), čak i ako koristite pristup nove metle, koja mete na nov način. Za ilustraciju možete koristiti, na primjer, sljedeći dijagram: došao je novi menadžer, postavio previsoko ljestvicu ciljnih zahtjeva - zaposleni su počeli da gunđaju, njihovo protivljenje i pad efikasnosti; šef je razumio situaciju, spustio zahtjeve (privremeno), možda i ispod ciljnih vrijednosti, podređeni su se prilagodili; šef je preveo zahtjeve na ciljni nivo i tim je počeo stabilno raditi.

Menadžer treba da poznaje prirodu i da bude sposoban da preživi period tranzicionih procesa u kompaniji i diviziji.

10. Vjerujte, ali provjerite. Prvi utisak o novom šefu ostaje u timu zaposlenih dugo i teško ga je promeniti u budućnosti. Stoga, nema potrebe da se podređenima unosi i unosi strah i užas, to je često posljedica vlastitog straha novog vođe, a strahovi će dovesti do teško otklonivih laži koje iskrivljuju ono što se dešava na štetu; menadžmenta.

Ne plašite ljude, već privlačite i stvarajte saveznike od njih, iako sa različitim stepenom lojalnosti, nemojte raditi sami, oslanjajući se na autoritet pozicije, kada je snaga vašeg ličnog autoriteta još uvek vrlo neznatna. U okviru zajedničkih aktivnosti, bolje je krenuti s povjerenjem, s otvorenošću, sa postepenim delegiranjem ovlaštenja zaposlenima, sa spremnošću da se ne traže krivci, već da se zajednički razgovara o problemima i pronalaženju rješenja.

Sastavni dio i pratilac menadžerskog povjerenja je sistemska provjera izvršenja, bez koje efektivno upravljanje jednostavno ne postoji. Nakon toga, ako je potrebno, bič će biti opravdan i u rukama šefa.

11. Budite predvidljivi. Improvizacije, inovacije u upravljanju, moderne metode upravljanja, razne „želje“ šefa, čak i ako spolja izgledaju dobro za posao, dobre su u umjerenim količinama, zaposleni se brzo zamore od njih, prestaju im odgovarati, a povjerenje u menadžera će biti potkopan.

Kada uči da vozi, dobar instruktor obično upozorava učenika kako bi njegovo ponašanje na putu bilo predvidljivo i razumljivo ostalim učesnicima u saobraćaju. Isto tako, dobar šef, kada se kreće na novu poziciju, ponaša se na sličan način: unaprijed daje žmigavce, mijenja trake, koči i ubrzava, a da pritom ne stvara neočekivanu prijetnju zaposlenima.

Iskušenje da se stvari završe brže, da se ide na svoj način i pretjerano povjerenje u HR metodologije i tehničku stranu menadžmenta provociraju šefa u početnom periodu rada da iskoristi svu svoju novu moć, na primjer, kada vrši promjene u podređenom. strukture, izvodeći ih sa pozicije snage.

Uvedite u svoju praksu transparentnu i otvorenu instituciju menadžmenta – sastanke ureda, na kojima pokrećete i raspravljate o aktuelnim pitanjima i zajedno sa učesnicima donosite odluke o njima, a ne generirajte ove odluke kao rezultat individualnih promišljanja ili odvojene rasprave ( zavera) sa nekoliko bliskih saradnika koji vole da vode i informišu menadžment.

U svakom slučaju, odgovornost ostaje na menadžeru, a odlučne odluke neće nestati iz prakse menadžmenta, ali je bolje izbjeći stvaranje iznenađenja za podređene, a za efikasno upravljanje preporučuje se uključivanje vaših zaposlenika u proces pripreme odluka. .

12. Interakcija sa menadžmentom. Poslovni odnosi sa višim menadžmentom mogu se uspostaviti sami, na primjer, na osnovu dobrih rezultata vašeg rada, ali je bolje da taj proces bude svjestan, redovan i kontrolisan.

Ne govorimo o laskanju i ulagivanju, čije je prateće znakove lako otkriti prečesto na svim nivoima hijerarhije, ali ova sredstva vas neće odvesti daleko (iako se neki dobro snalaze). Trebali biste shvatiti da ne možete pobjeći svojim nadređenima, čak i ako vam je osoba vašeg neposrednog pretpostavljenog iskreno neugodna.

Morate raditi sa svojim nadređenima, izvještavati o novonastalim problemima, ne bojati se tražiti savjet o određenom problemu, razjasniti zadatke koje postavlja rukovodstvo i razgovarati o načinima njihove implementacije, blagovremeno informirati o nastalim poteškoćama, zatražiti pomoć ako je potrebno itd. . Poštujući, naravno, mjeru, ne gnjaviti upravu oko sitnica i, ako je moguće, dogovoriti učestalost ovakvih sastanaka, ako sam vrh ne predloži svoje propise.

Istovremeno, moram iskreno reći, za svog menadžera morate raditi, ali tako da on bude svjestan da za njega radite ne iz straha (zbog obaveza na poslu), već iz savjesti.

Bolje je to učiniti tako što ćete razumjeti koje zadatke vaš šef rješava za svog šefa, odnosno, pogledajte vertikalu menadžmenta korak dalje. Ovo je delikatna stvar, pretjerane posjete menadžmentu i radoznalost nisu dobrodošle, ali je u početnom periodu dozvoljeno još jednom konsultovati vrh kako bi se spriječile ozbiljne greške zbog neznanja ili pogrešnog tumačenja.

13. Organizirajte svoje dnevne aktivnosti. Dnevne aktivnosti (DA) obično uključuju tekuće aktivnosti menadžmenta u upravljanju kompanijom (odjelom), koje obično proizlaze iz radnih obaveza zaposlenih. PD uključuje aktivnosti kao što su sastanci, izvještaji, pregovori, konferencije, telefonski pozivi, rad sa dokumentima itd.

Naše svakodnevne obaveze obično se smatraju rutinskim, rutinskim, izvorom gubljenja i rasipača vremena, što nam se možda ne sviđa, ali ih je nemoguće isključiti iz radnog rasporeda. Stoga je potrebno povećati efikasnost PD kroz bolju organizaciju, eliminaciju gubitaka, planiranje, automatizaciju, regulaciju, delegiranje, upravljanje vremenom i druge metode.

Opasno je ako PD preopterećuje menadžera u početnom periodu njegovog rada, shodno tome upija vrijeme i nade, odbacuje najbolje planove i poduhvate, gura ga u rutinu, ne dopušta vašoj kreativnosti da se razvije itd. A onda će generisati potrebne argumente za samozadovoljstvo, da je nemoguće postići bilo koji drugi rezultat sa takvim obrtom.

Stoga je važno, tokom svakog dnevnog opterećenja, rezervirati lično vrijeme za sebe, po mogućnosti barem sat vremena dnevno, za razumijevanje šta se dešava, samokontrolu i lični razvoj kao lidera.

14. Napravite tim. To što ste postali šef mnogima ne znači da imate tim koji je sposoban ne samo da igra, već i da pobjeđuje, on tek treba da se stvori. Morate početi od ličnog primjera, sa motom “radi kako ja radim”, a ne sa “radi kako ja kažem” koji obično ispunjavaju vaši nadređeni, privlačenjem i uvjeravanjem jednog broja ključnih zaposlenika da ste u pravu. .

Vremenom će se odrediti vaš „unutrašnji“ krug, jezgro menadžera i stručnjaka sa kojima ćete planirati rad, sprovoditi planirano, procenjivati ​​situaciju, određivati ​​dalje zadatke i pratiti napredak njihovog rešavanja. Možete konsolidirati i koordinirati aktivnosti tima uključivanjem zaposlenika iz vašeg užeg kruga u razvoj i implementaciju sada zajedničkog programa vašeg tima. Ljudi će vas privući ako imate predvidljivu liniju ponašanja, bez stidljivosti s jedne strane na drugu.

Također moramo imati na umu da vas sami pozivi i lični primjeri neće odvesti daleko, već u početnom periodu vašeg rada treba da razmislite, prodiskutujete i predložite svom timu (zaposlenicima) motivacijske principe vašeg vodstva. Istovremeno, morate shvatiti da kada menadžer stvori vlastiti tim sposoban da rješava postavljene zadatke, njegovi šefovi će početi da ga privlače u tim na drugom nivou.

15. Postavite prioritete. U početnom periodu rada menadžera, u uslovima stalnog vremenskog pritiska, nepotpunih informacija, praznina u razumevanju situacije, neizvesnosti kod zaposlenih i drugih vrsta neizvesnosti, važno je da bar odredite svoj put, opšte principe i ciljeve svoj rad i pratite ih koliko god je to moguće, vodeći se njima prilikom donošenja odluka.

U tu svrhu može se koristiti sljedeća približna lista područja rada iz koje možete izgraditi, kombinovati i odrediti vlastitu listu prioriteta:

  • Radite za sebe, za svoju porodicu, akumulirajte kompetencije, gradite karijeru.
  • Radite za svoj tim, svoj tim, svoje podređene.
  • Radite za svog neposrednog šefa, zaista mu pomozite.
  • Radite za šefa svog šefa, vidite šta oni žele na vrhu.
  • Rad za kompaniju u cjelini, kao poslodavac.
  • Radite za društvo, za ljude oko sebe.
  • Radite za državu, za ceo svet...

16. Postignite prve uspjehe. Početni period rada trebao bi biti završen sa određenim uspjehom značajnim za obim strukture na čijem se čelu nalazi. To može biti izvođenje kompanije ili divizije iz krize (često iz tog razloga dolazi novi šef), dobijanje unosnog ugovora, odobravanje nove linije posla itd. Ne bi trebalo biti iznenađujuće da ono što se za neke zaposlene smatra uspjehom, drugi mogu smatrati neuspjehom.

Novi menadžer, u zavisnosti od specifičnosti i oblasti delatnosti kompanije, mora da formuliše kriterijume za uspeh na samom početku svog rada i taj cilj treba da ostvari zajedno sa timom, smatrajući svoj uspeh rezultatom timskog rada. I shodno tome, učvrstite stečene pozicije, svoju sposobnost da vodite kod viših šefova, sada na osnovu stvarnih rezultata koje je ovaj uspjeh donio.

Zaključak

Početni period aktivnosti menadžera na novoj poziciji, njegovih „prvih 100 dana“, objektivno je teška faza rada za mnoge početnike, pa čak i iskusne menadžere. Istovremeno, na različitim pozicijama, u kompanijama različitih oblika vlasništva i delatnosti, novi menadžer se suočava sa sličnim problemima, koji se često moraju savladavati putem pokušaja i grešaka.

Materijal u ovoj publikaciji sadrži pregled poteškoća koje prate početni period rada menadžera i odgovarajuće preporuke, koje, kada se kritičke primjene, mogu pomoći u rješavanju konkretnih problema sa kojima se menadžer suočava u različitim periodima svog životnog ciklusa.

Dolazak novog lidera znači potres za svaku organizaciju, narušavanje uobičajenog poretka stvari, što omogućava da se u kratkom roku provedu potrebne reforme i promjene. S druge strane, ovaj događaj je stresan i ozbiljan test za najnovijeg menadžera. Treba uložiti mnogo napora da preuzme vlast u svoje ruke i dobije podršku na svim nivoima organizacijske hijerarhije. Razne studije pokazuju da između 30 i 50 posto menadžera ne uspijeva. Posebno je važno kako prolaze prve sedmice i mjeseci na novom polju. Vjeruje se da će prvi rezultati biti objavljeni za 100 dana. U ovom eseju predlažem da razgovaramo o planu akcije za ovaj kritični period. Moji zaključci su zasnovani na sopstvenom iskustvu menadžerskog rada u dve velike međunarodne korporacije, kao i na sledećim izvorima:

100-dnevni akcioni plan novog lidera. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

Vodič za izabranog generalnog direktora. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005, broj 3

Upravljanje tranzicijama izvršnih direktora. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994, broj 2

Plan

  1. Donošenje odluke o imenovanju i povezani rizici: organizacioni, uloga, lični
  2. Ne propustite trenutak za promjenu. Omogućavanje uticaja.
  3. Definicija stejkholdera: Nadređeni, Jednaki, Podređeni, Uslužni, Kontrolirajući.
  4. Ključne faze u prvih 100 dana: Prije zvaničnog preuzimanja dužnosti; Prvi dan; Prethodno planiranje; 30 dana: stvaranje tima imperativa; 45 dana: Planiranje; 60 dana: Rani uspjesi; 70 dana: Nova raspodjela uloga u timu; 100 dana: Formiranje timske kulture.
  5. Zaključak;

Odluke o propisivanju i povezani rizici

Nakon prijema prijedloga, potrebno je još jednom procijeniti posljedice odluke i minimizirati različite rizike, prvenstveno organizacione, ulogne i lične.

Organizacioni rizik- To je, prije svega, rizik da organizacija ne može ostvariti svoje ciljeve, šta god da radi njen lider. Da biste bili sigurni da to nije slučaj, morate odgovoriti na pitanje: Šta je održiva konkurentska prednost kompanije? Analiza treba da razmotri elemente konkurentske prednosti i rizika u pet oblasti:

  1. Potrošači
  2. Partneri
  3. Resursi: ljudski, finansijski, tehnički itd.
  4. Konkurenti: direktni, indirektni, potencijalni
  5. Uslovi: društveni, politički, demografski, tržišni, itd.

SWOT metodologija se može koristiti kao alat za analizu. Snage i slabosti su unutrašnji faktori, dok su prilike i prijetnje unutrašnji faktori. Unutrašnje snage se koriste za iskorištavanje vanjskih prilika. Održiva konkurentska prednost je najvjerovatnije ključno sredstvo za postizanje cilja.

Dozvolite mi da vam dam primjer iz moje karijere. Godine 2005. ja i moji partneri smo osnovali start-up kompaniju, koja je počela kreirati i implementirati vlastiti softverski proizvod - ERP sistem. U fazi pripreme bili smo svjesni nedostatka održive konkurentske prednosti u odnosu na sličan proizvod iz Microsofta i 1C, ali smo ovu činjenicu namjerno zanemarili, nadajući se da će u toku rada doći do razumijevanja. Kao rezultat toga, projekat je morao biti zatvoren nakon nekoliko mjeseci rada.

Rizik uloge povezana s uravnoteženom pozicijom u kojoj se radi i istim razumijevanjem uloge od strane svih dionika.

Ključna pitanja za ulogu:

  • Koje su odgovornosti i ovlaštenja uloge? Ko je njoj podređen, a kome ona?
  • Čemu služi pozicija?
  • Koji su ciljevi i očekivani rezultati?
  • Ko je bio uključen u razvoj uloge?

Svrha ovih pitanja je osigurati da dionici imaju slično razumijevanje vaše uloge, zadataka i odgovornosti.

Primjer iz moje prakse: Sergej je postavljen za šefa novog odjela za rad sa distributerima. Do ovog trenutka odjel nije postojao, a regionalni odjeli prodaje bili su odgovorni za rad sa distributerima i razvoj mreže. Pitanja zajedničke promocije proizvoda, reklamiranja i događaja nadgledala je služba marketinga. Zvanični opis funkcija novog odjela uključivao je mnoge zadatke koji su prethodno bili podijeljeni između prodaje i marketinga. Šefovi regionalnih prodajnih odjela su shvatili da je Sergejeva uloga podržavajuća u njihovom razumijevanju, on je morao slijediti njihova uputstva u radu sa distributerima. Istovremeno, Sergejevi neposredni nadređeni zahtijevali su od njega da strateški upravlja svim aktivnostima vezanim za distributere, odnosno njegov odjel je morao kreirati planove i postaviti smjer rada za prodaju i marketing. Naravno, takva razlika u poimanju uloga nije mogla dovesti ni do čega drugog osim stalnih sukoba. Odjel je ubrzo raspušten.

Lični rizik povezana je sa menadžerskom ponovnom procjenom svojih vještina, znanja i sposobnosti, kao i njegove usklađenosti s kulturom organizacije. Može se smanjiti ako menadžer postavi pitanje: Zašto ste mi ponudili ovaj posao? Cilj je saznati koje su njegove snage i motivacije. Ako je odgovor veoma različit od onoga što menadžer misli, onda je možda bolje da odbije poziciju.

Ne propustite trenutak za promjenu

Promjena rukovodstva dovodi do potresa cijele organizacije. Prvih dana i sedmica svi slušaju signale koje daje novi vođa. Ako brze promjene ne uslijede, onda će se postepeno sve vratiti na svoje prethodno mjesto i trenutak povećane pažnje će biti propušten. Istovremeno, novi menadžer još nije dovoljno upućen u stvari i još uvijek se boji dodirnuti radni mehanizam, kako ne bi nešto pokvario. Obično je potrebno od 2 sedmice do mjesec dana da se uđe u poziciju manje-više samopouzdano. A sve kritične i bolne transformacije moraju se desiti u prvih 100 dana.

Primjer iz iskustva kolega: Konstantin je imenovan za novog šefa analitičkog odjela u velikom ruskom holdingu. Postavljen je zadatak da se optimizira rad odjela, uključujući smanjenje broja zaposlenih za 20%. Prvih nekoliko dana na svojoj novoj poziciji, pomno je gledao svoje podređene, upuštao se u posao i nije pokazivao mnogo aktivnosti. Krajem prve sedmice dobili su informaciju da će zaposleni u odjeljenju morati da se presele na drugi sprat kako bi svi sjedili bliže jedni drugima. Tako je napravio prvu transformaciju koja, s jedne strane, nije u stanju da u velikoj mjeri naruši trenutne procese, a s druge strane ima prilično snažan učinak u emocionalnoj sferi (nužda će zamijeniti uobičajeno radno okruženje). Ove promjene su povezane s ličnošću novog vođe i programiraju tim da uoči promjene koje slijede. Nakon ovih postupaka doživljavan je kao pravi šef. U trenutku kada je trebalo objaviti otpuštanja, zaposleni su već bili spremni za promjene jer su vidjeli transformaciju i shvatili da je to samo početak.

Identifikovanje zainteresovanih strana

Moć menadžera u modernim organizacijama često je određena njegovom sposobnošću da izgradi pravu mrežu kontakata i veza. U prvim danima, ili čak i prije početka rada, treba identifikovati i uspostaviti sve zainteresovane strane. Ispod je primjer strukture dionika za regionalnog menadžera prodaje (B2B) za multinacionalnu korporaciju.

  • Vršnjaci ili članovi nezavisnih ogranaka organizacije
    • Kolege odgovorne za druge regije
    • Marketing
    • Grupe proizvoda
  • Superiori
    • Neposredno pretpostavljeni
    • Šef šefa
  • Podređeni
    • Formalni i neformalni lideri u podređenim timovima
  • Kontroliranje
    • finansije
    • Advokati (pravni)
    • Revizija
    • Kontrola izvoza
  • Poslužitelji
    • Personalno odjeljenje
    • Back office
    • Cijene i kvote
    • Korisnička podrška

Vrlo je važno napraviti takvu listu što je prije moguće i uspostaviti kontakte na samom početku.

Ključne prekretnice za prvih 100 dana

Prije zvaničnog preuzimanja dužnosti

Obično postoji određeno vremensko kašnjenje između trenutka kada se donese odluka o imenovanju i zvaničnog prvog dana rada. Mnogi ljudi koriste ovo vrijeme da završe posao na starom mjestu i opuste se. McKinsey konsultanti preporučuju da se ovo vrijeme posveti “skrivenim frontalnim aktivnostima”. Ova aktivnost uključuje:

  • Identifikovanje zainteresovanih strana (vidi gore)
  • Organizacija radnog mesta, stvaranje individualnog okruženja
  • Preliminarni sastanci i pozivi sa zainteresovanim stranama
  • Prikupljanje i proučavanje preliminarnih informacija
  • Planiranje za prvih 100 dana

Lista pitanja koja se mogu postaviti zainteresovanima u fazi razvoja kompanije:

  • Kako vidite opštu situaciju?
  • Naše snage i sposobnosti za izvršavanje zadataka?
  • Šta je najveći prioritet?
  • Šta je sistem kontrole (izvještaji, indikatori)?
  • Koje su glavne odluke koje donosimo i kako?
  • Kako možemo najbolje prenijeti informacije (koliko često, u kom obliku)?

Ovdje nije važno doći do dna istine, već razumjeti stav dotične osobe prema različitim aspektima aktivnosti.

Prvi dan

Prvi dan je kritična tačka. Prvi utisak je, kao što znamo, najjači. Šta god da se desi na prvom sastanku, informacije će biti preuveličane. Ako ste tokom prethodne faze „skrivene aktivnosti“ dobro pripremljeni, tada će menadžer imati vremena za komunikaciju sa timom već prvog dana, te će moći brzo da uspostavi kontakt i pokaže svoj interes i kompetentnost. Ipak, treba biti oprezan sa svime što se govori i čini.

Prethodno planiranje

U savremenim uslovima, menadžer obično nema mnogo vremena za razvoj, potrebno je da se odluke o menadžmentu donose gotovo od prvog dana. Dakle, tokom prve sedmice mora se izraditi preliminarni taktički plan i izvršiti ga. Fokusira se na tri aspekta:

  1. Jasno vidljivi problemi
  2. Sve što zahteva hitnu odluku
  3. Prilike za prvi uspjeh

Mali uspjesi u ranoj fazi pomažu u izgradnji podrške menadžmenta i daju timu više samopouzdanja.

30 dana: stvaranje tima imperativa

Imperativ u našem kontekstu, to je ukupnost misije, vizije, ciljeva, ciljeva i strategije. Misija daje odgovor na pitanja: "Zašto smo mi ovdje?" “Zašto postojimo?” "Šta mi radimo?" Vision pokazuje pravac kretanja, sliku budućnosti: "Kuda idemo?" “Šta je naš cilj?” Zadaci su široko definisani zahtevi za posao. Ciljevi ovo su mjerljive vrijednosti kojima se potvrđuje uspješno izvršenje zadataka. Ciljevi moraju ispunjavati kriterijume SMART, odnosno biti specifičan, mjerljiv, ostvariv, realističan i vremenski ograničen. Strategija to je skup metoda za obavljanje zadataka.

Napisane su mnoge knjige o tome kako pravilno formulisati svoju misiju i viziju.

Imperativ je plod zajedničke rasprave cijelog tima. Da biste ga kreirali, preporučuje se održavanje majstorske klase koja traje 1-2 dana izvan ureda. Često se ispostavi da sam proces zajedničkog rada na imperativu donosi mnogo timu: ljudi uče više jedni o drugima i o zajedničkim vrijednostima.

45 dana: Planiranje

Uvodi se koncept ključnih faza – komada rada na čijem se kraju nalazi kontrolni punkt. Na kontrolnoj tački proveravamo da su prethodno definisane merljive vrednosti postignute. Do 45. dana trebali bismo imati dogovoreni plan sa definisanim prekretnicama za tim u cjelini i za svakog člana tima pojedinačno. Ovaj plan mora biti dosljedan i slijediti imperativ koji je stvoren u prethodnoj fazi.

Naredba je konfigurirana na ono što je potrebno kroz definiciju:

  1. Individualne uloge vezane za grupu
  2. Individualni SMART ciljevi
  3. Potrebni resursi i vodiči: Vještine: "kako to učiniti"; Znanje: činjenice, iskustvo; Alati: šta vam je potrebno (hardver, softver, itd.); Resursi: ljudski, finansijski i proizvodni; Smjernice i ograničenja: šta se može, a šta ne može.
  4. Kontrolne tačke na kojima provjeravamo ostvarenje ciljeva faza
  5. Sistemi izvještavanja: Učestalost izvještavanja; Format izvještaja.
  6. Veze između rezultata i posledica: sistem motivacije zaposlenih
  7. Spisak pomoćnih radnji za postizanje ciljeva faza

60 dana: rani uspjesi

Do 60. dana morate donijeti odluku o jednom ili dva cilja koji ćete postići na kraju prvih šest mjeseci. Smatra se da je kritično da novi menadžer završi nešto značajno i pozitivno utiče na organizaciju u prvoj polovini godine. Hajde da formulišemo kriterijume za takav cilj:

  • Značajan uticaj na organizaciju
  • Nešto o čemu će se pričati na različitim nivoima
  • Nešto za šta možete biti 100% sigurni da je ostvarivo
  • Šta će biti primjer novog pristupa, ponašanja
  • Nešto što se ne bi dogodilo bez učešća novog menadžera

Da bi se postigao izabrani cilj, na njega treba usmjeriti više sredstava nego što se čini potrebnim za postizanje većeg rezultata od očekivanog.

Primjer iz vlastite prakse: Planirano je da se veliki događaj za klijente u Moskvi održi 7 mjeseci nakon otvaranja predstavništva korporacije u Rusiji. Postavljen je cilj da se pozove 400 klijenata, a uz to je došlo i 20-ak ljudi iz najvišeg menadžmenta korporacije. Ovaj događaj je bio od značajnog značaja, on je zvanično otvorio aktivnosti kompanije u regionu; bio je pokriven u štampi i o njemu se raspravljalo na svim nivoima; bio je primjer novog nivoa aktivnosti kompanije u Rusiji; To bi bilo nemoguće bez lokalnog tima i kompetentnog menadžera. Svi napori su bili posvećeni organizaciji, zapravo 80% radnog vremena zaposlenih tokom 2 meseca. Kao rezultat, sve je bilo savršeno organizirano i veliki uspjeh. Najviši menadžment je na licu mesta doneo stratešku odluku da otvori dodatnu kancelariju u Sankt Peterburgu, a lokalni tim je stekao slavu i autoritet u korporaciji.

70 dana: Nova raspodjela uloga u timu

Do 70. dana morate postaviti prave ljude na prava mjesta. Menadžer je već posmatrao rad tima tokom kreiranja imperativa i planiranja i može proceniti snage, slabosti i uloge svakog od njih. Konsultanti predlažu distribuciju članova tima po dve dimenzije: 1) produktivnost, efektivnost, ponašanje i komunikacija kada rade na postizanju ciljeva; 2) potencijal u trenutnoj ulozi, s obzirom na motivaciju, snage i kondiciju.

Snage i podobnost za tu ulogu mogu se procijeniti korištenjem neke vrste upitnika, možda uključujući odjel za ljudske resurse kompanije.

Kao rezultat, dobijamo četiri grupe:

  1. Iznad prosječne performanse i dobro se uklapaju u trenutnu ulogu. Preporuka: dalja podrška i razvoj.
  2. Ispod prosječne izvedbe, ali dobro odgovara za ulogu. Preporuka: radite s njima na poboljšanju performansi.
  3. Iznad prosječne performanse, ali se loše uklapaju u trenutnu ulogu. Preporuka: Podržite i tražite bolju ulogu za ovu osobu.
  4. Ispod prosječne performanse i loše uklapanje u ulogu. Preporuka: Odmah se prebacite na drugu ulogu.

100 dana: stvaranje kulture

Kao što se ličnost deteta formira u prvih 5 godina života, tako se i kultura tima formira u prvih 100 dana rada. Kultura je interakcija ljudi i rutina. Kultura se formira u roku od 100 dana, ostaju završni detalji:

  • Konačan razvoj i jačanje imperativa
  • Finaliziranje ključnih faza komunikacije
  • Interni media plan - plan za prenošenje informacija drugim odjelima kompanije
  • Izmjena statusa završenog, na primjer, kroz program nagrađivanja za dobro ponašanje
  • Planiranje promjena: kako će funkcionirati mehanizam za praćenje promjena u vanjskom okruženju i iniciranje promjena unutar organizacije

Zaključak

Vjeruje se da se na ovaj ili onaj način, za oko 100 dana, formira tim, strategija i kultura. Ovo vrijeme nudi šansu za uspjeh ili neuspjeh. Neuspjeh obično izgleda kao vraćanje situacije i metoda rada u stari smjer, dok se od novog rukovodioca očekuju nove ideje i svjež vjetar u aktivnosti odjela ili kompanije.

Prvi radni dan je najvažniji i najteži sa psihološke tačke gledišta. Kako ćete se ponašati prvog dana zavisiće kako će se vaši odnosi sa kolegama razvijati u budućnosti. Umesno je podsetiti se narodne poslovice: „Ako meko legneš, teško ćeš spavati“. U ovom slučaju, to dobro odražava kakvo bi vaše ponašanje trebalo da bude u novoj organizaciji u početku, i trebalo bi da bude krajnje diplomatsko.

Prvog radnog dana rukovodilac je dužan da svog novog radnika uvede u tim. Zatim, iskusni zaposleni moraju dovesti novog kolegu do brzine. Ne može se poreći činjenica da postoje ljudi kojima je zadovoljstvo da vide kako novi zaposleni pati. Vaš zadatak je da im pružite što manje zadovoljstva. Međutim, novi zaposlenik ne bi trebao ni u kakvoj teškoći odvlačiti svoje kolege od njihovih vlastitih poslova. Svako ima svoje obaveze, tako da ne bi trebalo stalno da trzate sa nekim okolo, sprečavajući ga da radi. Pokušajte da budete pažljivi i obratite pažnju na to kako drugi rešavaju određene probleme.

Bez obzira koliko ste profesionalac, dobri odnosi sa ljudima u timu igraju važnu ulogu. Novopridošlica u timu će se prvo ispitati i može se tretirati s pristrasnošću. Odmah pokažite da ste tačni – ne kasnite na posao i ne napuštajte radno mjesto prije kraja radnog dana. Nemojte se bespotrebno motati po kancelarijama.

Prvih dana od vas se traži prijateljski pozdrav i kratke, ljubazne i prijateljske kontakte. Takav početak radnog dana pomaže da se zaborave kućni problemi, prevladaju bolni utisci transportnih nepogodnosti i olakša se ulazak u normalno radno stanje. Ne biste trebali uvoditi novog zaposlenika u zamršenosti ličnih odnosa između nekih članova tima. Oblik obraćanja svih zaposlenih u organizaciji zavisi od tradicije i ličnih simpatija svakog od njih, ali nije uobičajeno da se nekoga oslovljava po prezimenu.

Lepo vaspitani ljudi uvek su zainteresovani za poslove svojih kolega. Njihovi uspjesi trebaju ih iskreno zadovoljiti, a njihovi neuspjesi treba ih uznemiriti. Lične pritužbe, sviđanja i nesviđanja ne bi trebalo da utiču na poslovne odnose sa kolegama. Ne treba da zamarate kolege pričama o svojim brigama i ličnim nevoljama.

Radno mjesto zaposlenog također može mnogo reći o njemu. Dobro vaspitana osoba nikada neće prisiljavati druge da se dive neredu na njegovom stolu. Žene ne bi trebale da se šminkaju na radnom mestu, posebno ako je u kancelariji više ljudi. Ne gledajte papire na tuđem stolu, ne tražite ništa tamo. Nemojte voditi duge lične razgovore na svom službenom telefonu, neprihvatljivo je slušati tuđe telefonske razgovore.

Ako vam neko priđe, odmah mu posvetite pažnju. Pokušajte da zapamtite njegovo ime tako što ćete ga tiho ponavljati u sebi. Ako niste sigurni u ime, zamolite osobu da ga odmah kaže. Poslušajte sve što vam se kaže, ističući ono što je posebno zanimljivo za nastavak razgovora. Ako u razgovoru nema ničeg zanimljivog, pokušajte se uhvatiti barem za nešto. Ako vas neko predstavlja, prvo pogledajte osobu kojoj se predstavljate, a zatim osobu koja vas predstavlja. Jedini prihvatljiv fizički kontakt u poslovnom svijetu je stisak ruke. Malo pažnje se poklanja rukovanju, iako je u praksi ono univerzalno i, osim toga, vrlo važno za percepciju.

Prijateljski stisak ruke je čvrst, ali bezbolan; praćeno kontaktom očima i osmijehom; izvodi se desnom rukom; ne traje duže od dvije ili tri sekunde. Nemojte se rukovati cijelo vrijeme dok vas upoznaju, i koristite rukovanje da privučete osobu bliže sebi.

Rukovanje se mora izvršiti u sljedećim situacijama:

  • ako vam se druga osoba obrati;
  • ako sretnete nekoga;
  • ako dočekujete goste ili domaćicu kuće;
  • ako obnovite poznanstvo;
  • ako se opraštaš.

Tokom razgovora, ne samo da morate pažljivo slušati, već i izgledati kao da pažljivo slušate. To se postiže govorom tijela. Gledajte u zvučnik dok se blago naginje naprijed.

Tokom razgovora:

  • Nemojte se pognuti, ali nemojte ni stajati u pažnji;
  • ne sklapajte ruke na grudima;
  • ne pričajte duge, dosadne viceve;
  • ne gledajte druge ljude kako se kreću po prostoriji dok neko razgovara s vama;
  • Nemojte puniti svoj razgovor nerazumljivim i tajanstvenim riječima.

U kompetitivnom poslovnom svijetu nije dovoljno biti pristojan. Čovek mora biti spreman da se nosi sa krizama, ličnim sukobima, kritikama i drugim problemima kada se ljudi okupe na jednom mestu radi nekog posla.

Ako ste menadžer i po svom položaju morate koordinirati rad podređenih, može se desiti da neko nepravilno radi svoj posao. U ovom slučaju, kritika se ne može izbjeći. Međutim, ovdje treba obratiti pažnju na nekoliko pravila:

  • kritikovati samo nasamo i ni pod kojim okolnostima pred svjedocima;
  • kritikujte problem, a ne osobu;
  • biti konkretan;
  • Svrha kritike je poboljšati učinak, a ne uništiti povjerenje.

Kada prihvatate kritiku, nemojte izmicati niti se skrivati. Ako je kritika neosnovana, imate pravo da to kažete, ali samo mirno. Ako se kritika pretvori u lične uvrede, nemojte odgovarati istom mjerom.

Dobro vaspitana osoba će uvek primetiti da kolega danas izgleda dobro. Opet, prije nego što date kompliment, zapamtite pravila:

  • budi iskren;
  • biti konkretan;
  • komplimenti se moraju dati na vrijeme;
  • ne pravi poređenja.

Prihvatanje komplimenata:

  • samo reci "hvala";
  • ne budite skromni i ne govorite nešto poput: “Kakve gluposti!”;
  • ne govori šta si mogao bolje da uradiš sa više vremena;
  • nemojte modernizovati kompliment sa svoje strane.

Budite pažljivi prema svojim kolegama. Ako je neko duže vrijeme bolestan, pozovite ga ili posjetite. Pokušajte se pridružiti timu. Ako je uobičajeno da na poslu pijete čaj ili kafu, čestitajte vam rođendan, sudjelujte u svim događajima i pomozite im u organizaciji. Oni koji skupljaju novac za rođendanski poklon ne treba da insistiraju ako neko od njihovih kolega odbije da preda novac. Kao odgovor na čestitke, obično se nudi poslastica, ali nije preporučljivo organizirati previše raskošne proslave na radnom mjestu. Ne pokušavajte da impresionirate druge svojom velikodušnošću i kulinarskim talentom.

U glavu

Po pravilu, novajlija u organizaciji se suočava sa velikim brojem poteškoća, od kojih je najveći deo generisan upravo nedostatkom informacija o proceduri rada, lokaciji i karakteristikama kolega. Poseban postupak uvođenja novog zaposlenog u organizaciju može pomoći u ublažavanju velikog broja problema koji se javljaju na početku rada, što će u konačnici dati pozitivne rezultate u vidu povećanja produktivnosti novozaposlenog i poboljšanja psiho- emocionalno stanje tima u cjelini. Jer, kako praksa pokazuje, 90% onih koji su tokom godine dali otkaz donijelo je ovu odluku prvog dana svog rada.

Proces adaptacije je dvosmjeran proces. S jedne strane, iza činjenice da je osoba počela raditi u kompaniji stoji njegov svjestan izbor, zasnovan na određenoj motivaciji za donesenu odluku i odgovornosti za tu odluku. S druge strane, organizacija preuzima određene obaveze angažovanjem zaposlenog za obavljanje određenog posla.

Četiri faze adaptacije

prva faza - procjenu stepena spremnosti početnika. Potrebno je izraditi program adaptacije. Ako zaposleni ima iskustvo rada u odgovarajućim strukturnim jedinicama, period adaptacije će biti minimalan. Međutim, kako organizacijska struktura ovisi o nizu parametara, pridošlica se neminovno nađe u nepoznatoj situaciji. Adaptacija bi trebala uključivati ​​upoznavanje sa osobljem, komunikacijskim karakteristikama i pravilima ponašanja.

druga faza - orijentacija. Ova faza uključuje praktično upoznavanje novog zaposlenika sa njegovim odgovornostima i zahtjevima koje mu nameće organizacija. Tipično, program orijentacije će uključivati ​​niz kratkih predavanja i obilazaka koji će pokrivati ​​organizacione politike, plate, dodatne beneficije, sigurnost, ekonomske faktore, procedure, pravila, propise, obrasce za prijavu, radne obaveze i odgovornosti.

Treća faza - efektivno prilagođavanje. Sastoji se od prilagođavanja pridošlice svom statusu i umnogome je određena njegovim uključivanjem u međuljudske odnose sa kolegama. U okviru ove faze, potrebno je novopridošlicu dati priliku da aktivno djeluje u različitim oblastima, testirajući na sebi stečena znanja o organizaciji.

Četvrta faza - funkcioniranje. Ova faza zaokružuje proces adaptacije, karakteriše je postepeno prevazilaženje proizvodnih i međuljudskih problema i prelazak na stabilan rad. Sa spontanim razvojem procesa adaptacije, ova faza nastupa nakon 1-1,5 godina rada. Ako je proces regulisan, faza može nastupiti za nekoliko mjeseci.

Smanjenje perioda adaptacije može donijeti značajne finansijske koristi, posebno ako organizacija uključuje veliki broj osoblja.

Tri glavna područja prilagođavanja

1. Uvod u organizaciju. Ovo je prilično dug proces, koji traje prvih 1-2 mjeseca rada.

Organizacija je prepoznatljiva društvena zajednica čiji članovi teže zajedničkim višestrukim dugoročnim ciljevima, oslanjajući se na svjesno i koordinisano djelovanje i međuljudske odnose. Prilikom odlučivanja da se pridruži nekoj organizaciji, osoba određuje šta može doprinijeti – vještine, akcije, sposobnosti, potencijal. Ako postoji alternativa, bira se organizacija koja ima vrijednosti i uvjerenja bliska osobi. Poslodavac privlači zaposlenog da obavlja određene poslove i istovremeno ga podmićuje kao osobu. Očekivanja zaposlenog i poslodavca od dana ulaska u organizaciju predstavljaće kompromis. Svaka organizacija je zasnovana na kompromisima.

Čak i prije nego što se odluči prihvatiti predloženi posao, čovjek pokušava zamisliti kakav će on biti. Bolna neizvjesnost u prvim danima rada može se smanjiti samo brzim usvajanjem svih relevantnih informacija. Ako ste prepušteni sami sebi, potrebni su mjeseci za prikupljanje i analizu. Stoga može postojati samo jedan izlaz - prilagođavanje, prilagođavanje i ponovno prilagođavanje.

Istraživači dijele proces ulaska zaposlenika u organizaciju u četiri faze.

Faza 1. Čekanje. Faza prethodi stvarnom ulasku u organizaciju. Što manje možete naučiti u ovoj fazi, veća je vjerovatnoća da nećete morati dugo ostati u organizaciji. Poslodavac je zainteresovan da kaže istinu tokom intervjua prilikom odabira za poziciju.

Faza 2. Formalno upoznavanje. Što je za pojedinca važnija socijalna sigurnost, sistem strukturiranih odnosa i jaka pozicija, to se lakše asimiliraju formalni signali o ponašanju koje se od njega očekuje. U roku od nekoliko sati, primljeni zaposlenik eksplicitno ili implicitno prihvata opšte ciljeve organizacije, slaže se sa zadacima koje će morati da reši itd.

Faza 3. Asimilacija očekivanja kolega. Neformalne vrijednosti, norme i očekivanja jednako su važni kao i formalne. Kroz verbalne i neverbalne signale neformalnih ili prijateljskih odnosa stiče se društvena podrška i podrška individualnosti. Uskoro se razumijevanju uloge koju treba odigrati u organizaciji dodaju grupne norme u pogledu radnog učinka, tempa rada, oblačenja itd.

Faza 4. Završetak procesa pristupanja organizaciji. Do tog vremena zaposlenik bi se trebao osjećati prilično ugodno. Stres izazvan spajanjem je prošao; poznata su formalna i neformalna očekivanja; doprinosimo zajedničkom cilju. Zauzvrat, mi primamo, po dogovoru prilikom zapošljavanja, redovnu platu. Možemo koristiti verbalne i neverbalne znakove kako bismo uvjerili druge da formalne zahtjeve usklade s našim očekivanjima. Uspješno prilagođavanje društvenoj ulozi treba uključivati ​​zadovoljstvo poslom. Uloga uključuje istovremeno formalna, tehnička, neformalna i lična očekivanja od posla. Neki ljudi vjeruju da je organizacija grupa aktera koji igraju uloge kako bi postigli određeni cilj. Nekim zaposlenicima je lako ući u ulogu, dok je drugima teško. Iz tog razloga, igranje uloga nikada ne može biti potpuno zadovoljavajuće. Ovdje treba uzeti u obzir vjerovatnoću nekih situacija vezanih za prilagođavanje uloga.

Procedura uvođenja treba da olakša usvajanje prihvaćenih normi i pravila i da zaposlenima pruži informacije koje su im potrebne i koje žele da imaju. Proces uvođenja u organizaciju u velikoj mjeri određuje da li će zaposleni internalizirati vrijednosti i stavove koje organizacija odobrava, da li će osjećati privrženost tome ili će razviti negativnu sliku o kompaniji. Planirani rad na uvođenju zaposlenog u organizaciju podrazumijeva pružanje potpunih informacija. Zaposlenom se pružaju informacije o istoriji organizacije, njenim izgledima, politikama i pravilima, strukturi organizacije, organizaciji rada odeljenja i njihovoj interakciji, redosledu rada, broju i lokaciji odeljenja.

Tokom procesa upoznavanja sa organizacijom obezbeđuje se ne samo pozitivan odnos zaposlenih prema novom radnom mestu, već i razumevanje principa funkcionisanja organizacije, pojašnjenje zahteva i očekivanja od strane kompanije.


3. Uvod u poziciju. Indukcija je proces kojim se novajlija transformiše u punopravnog člana organizacije. Uz pomoć efikasnih procedura, trebalo bi da bude što glatkiji i bezbolniji. Novi zaposlenik u organizaciji transformiše se u dva aspekta – menja se njegovo ponašanje, osećaj lojalnosti i predanosti se prebacuje na novi objekat (organizaciju poslodavca). Pojedinac počinje da liči i ponaša se kao ostali zaposleni.

Informacije koje morate dati novajlijama:

  • ko je neposredni nadređeni i viši menadžer;
  • koji su uslovi za dužinu radnog dana, šta se smatra kasnim i prevremenim napuštanjem posla;
  • ko je u timu, gde je novajlija upisan i koje su obaveze svakog od njih;
  • kako novi član organizacije treba da komunicira sa njima;
  • koliki je doprinos tima radu kompanije u cjelini;
  • koje mogućnosti za karijeru postoje u kompaniji;
  • kako se planira usavršavanje i profesionalni razvoj;
  • kako funkcioniše sistem nagrađivanja, uključujući plate, bonuse, regres za godišnji odmor i penzioni program.

Drugi cilj postupka uvođenja u posao je osigurati da je novi zaposlenik lojalan i predan kompaniji. To je aspekt programa koji u određenoj mjeri određuje dužinu njegovog boravka u kompaniji. Menadžerova taktika treba da očara i zainteresuje pridošlicu.

Neposredni nadređeni novog zaposlenika započinje komunikaciju s pridošlicama nakon što šef odjela razgovara s njim. On je odgovoran da ga upozna sa poslom i osnovnim funkcionalnim obavezama. Neposredni rukovodilac otkriva glavni sadržaj profesionalne aktivnosti i kakav doprinos rad novog zaposlenika daje ukupnom uspjehu organizacije. Menadžer mora razmotriti koje mjere bi mogle pomoći pridošlicu da stekne potrebno samopouzdanje.

Prilikom uvođenja pozicije važno je obratiti pažnju na sljedeća pitanja:

  • Kolege novozaposlenog i njihovi zadaci. Da li je sve urađeno za efektivnu saradnju?
  • Opšta vrsta zadataka koje će obavljati tokom prvih nekoliko dana. Da li je novi zaposlenik spreman da ih uspješno implementira?
  • Uslovi za njegov rad, stepen njegove odgovornosti za rezultate svog rada. Da li ih novi zaposleni dovoljno dobro razumije?
  • Ko je odgovoran za njegovu obuku u jedinici. Da li novi zaposleni dovoljno jasno vidi ovu vezu?
  • Vrijeme početka i završetka rada, vrijeme pauze za ručak. Koliko je novozaposleni upućen u osnovne zahtjeve internih propisa?
  • Gdje treba držati njegove lične stvari?

Topla dobrodošlica, pravilno planiran i dobro organizovan program adaptacije za novog zaposlenog omogućava mu da brzo dostigne zahtevani nivo profesionalnog učinka, usmeravajući svoj rad sa punom predanošću u korist organizacije.

U praksi se najčešće koriste dva modela adaptacije.

Prvi model je adaptacija pri zapošljavanju. Neposredno po prijemu u radni odnos potrebno je kod novozaposlenih formirati stabilan pozitivan stav prema korporativnim standardima i procesima, kao i aktivirati i održavati lične vještine primjene standarda u standardnim i nestandardnim radnim situacijama.

Ostvarenje ovog cilja osigurava se rješavanjem sljedećih zadataka:

  • upoznati zaposlene sa korporativnim standardima kompanije;
  • formiranje stabilnog, aktivnog i pozitivnog stava prema korporativnim standardima kompanije;
  • razviti lične vještine u primjeni korporativnih standarda u radnim situacijama.

Drugi model je prilagođavanje promenljivim uslovima profesionalne delatnosti.

Zaposleni se često, radeći u istoj kompaniji, mora prilagođavati promjenjivim profesionalnim uvjetima. Kompanija mora stalno pratiti nivo i dinamiku zadovoljstva zaposlenih kako bi mogla da utiče na motivaciju korišćenjem posebnih tehnologija.

Galina Georgievna Panichkina,
Kandidat ekonomskih nauka, vanredni profesor Katedre za marketing
Akademija za javnu upravu Volge
nazvan po P.A. Stolypin pod predsjednikom Ruske Federacije
Članak pružio Elitarium.ru

Dakle, primljeni ste na novu poziciju. Od sada si veliki šef. Šef prodaje. Da, da, vi upravljate glavnim područjem preduzeća - katalizatorom novčanih tokova.

Šta učiniti da prva sedmica ne ispadne gubljenje vremena?

Prvo, kada preuzmete dužnost (mislim da je sedmica dovoljna), odlučite sami da nećete ništa promijeniti a da to ne shvatite. Uključite pravilo „ne naškodi“.

Odakle i za šta dolaze glavni tokovi?

Šta treba da shvatite odmah? Odatle dolaze glavni novčani tokovi i za šta. Naglašavam: glavne. Odnosno, savjetujem vam da prvih dana uradite ABC analizu proizvoda po vrijednosti, likvidnosti i isplativosti. Jer odluke morate donositi odmah, a ne čekati da sve proučite. A, znajući koji proizvodi i koji potrošački segmenti vas "hrane", moći ćete u početku koncentrirati svoje napore u pravom smjeru. Uostalom, često se dešava da se već prvog dana menadžer bilo koje veličine nađe u nekom nedovršenom procesu (pregovori su u toku, proizvodi se nude, izdaju se fakture, licitira se za svaki peni itd.). I ne poznavajući ford, ali smatrajući da mu je dužnost da se „uvuče u bitku“ (pridržavajući se principa „rat će pokazati plan“), počinje se vrlo aktivno uključiti u njega. Da je imao brojeve analize ABC_XYZ, shvatio bi da je ovo gubljenje dragocjenog vremena. Budući da je marginalni prihod ovog klijenta već tako mali, nije isplativo jednostavno mu ponuditi više proizvoda u vrijeme najveće prodaje. Ili, naprotiv, trebalo bi da odvojite tajm aut na dan-dva i, ako je potrošač zaista važan za kompaniju, ponudite mu opciju koju neće odbiti. Odnosno, u prvim danima treba se baviti samo VAŽNIM, zatim HITNIM, pa tek onda svim ostalim.

Nakon ABC rangiranja, već savršeno razumijete koji su proizvodi najvažniji, a koji za asortiman. Također, prema vašem razumijevanju, izvršena je segmentacija po klijentima (grupama klijenata). Već ste shvatili da je, na primjer, ponuditi svoje kotlove kompanijama za montažu mnogo efikasnije nego sjediti na telefonu i zvati svakog vlasnika novoizgrađene vikendice. Ovi instalaterski timovi poznaju svakoga. A, ako je saradnja sa vama isplativa, oni počinju da rade kao vaši agenti direktno „na terenu“, u privatnim razgovorima sa vlasnicima. Usmena predaja također funkcionira. Svi znaju sve. Vaši hladni pozivi samo će odgurnuti potencijalne kupce. Na kraju krajeva, njima nije potreban vaš kotao, već cijeli sistem grijanja.

Isti princip važi i za ulazak na poziciju u B2C. Vaša trgovina prima novac za određene grupe proizvoda i od određenih grupa potrošača. Zato ih definirajte. Izvršite ekspresnu analizu asortimana i baze kupaca. Zapamtite Pareto princip. U B2C to je najočitije. 20-25% čekova daje 75-80% prihoda. Uzmite prosječan račun za prethodni period i odredite koliko je bilo onih koji su uzimali 10% -20% više od prosjeka. Ova kategorija potrošača vam je važna. Definišite je, ko je ona, šta traži od vas? Ne u doslovnom smislu, već u razumijevanju glavnog atributa vaše dodane vrijednosti. Koja kvaliteta je privlači vašem proizvodu ili prodajnom mjestu. To su brzina usluge, cijena, kvalitet, popusti, dostava na kućnu adresu, ljubaznost osoblja itd.

Određivanje osnovne vrijednosti vašeg proizvoda.

Ova točka će biti određivanje ključne vrijednosti vašeg prodajnog mjesta ili vašeg proizvoda. Na primjer. Ako prodajete robne marke, onda je cijena malo bitna u usporedbi s kvalitetom, popularnošću brenda itd. Kada prodajete kućanske aparate, morate shvatiti da potreba kupca nije samo niska cijena, visok kvalitet i mogućnost dostave do kuće. Ali i brzina zamjene komponenti u slučaju kvara, mogućnost zamjene uređaja u toku servisnog ili garantnog servisa, dostupnost rezervnih dijelova i nadogradnje. Odnosno, trebali biste analizom historijskih podataka ili novim istraživanjem utvrditi koji je atribut najvažniji u vašem proizvodu. Samo vas odmah upozoravam, ovo se odnosi na sve tačke. Odgovori da je sve važno, sve je prioritet, ne prihvataju se. Slažem se da ocjena za svaki od atributa ne smije biti nula. Ali uvijek ima važnih stvari i ne toliko važnih.

Isti princip važi i za maloprodajne prodavnice prehrambenih proizvoda. Vrijednost može biti širina asortimana, svježi kvalitetni proizvodi, popusti i naravno lokacija na pravim mjestima itd.

Odredivši ključnu vrijednost kupca, svoju promociju možete izgraditi na atributima koje zahtijeva tržište. I ovo znanje će postati osnova za razvoj sistema lojalnosti vašeg brenda.

Upoznavanje sa nivoom kompetencija odjela prodaje.

Ovdje se sagledavaju kompetencije zaposlenih i sposobnosti odjela u cjelini. Zapamtite, pravilo izbjegavanja plana vrijedi samo za prvu sedmicu - a onda ste vi odgovorni za sve. Stoga, odmah u nacrtu zabilježite svoje zaključke o kompetencijama pojedinih zaposlenih. Prvi utisci su po pravilu najbolji. Kako se onda slažete sa timom, shvatite da vam je plan „nametnut odozgo“, počinje rutinski operativni rad i više nemate vremena za organizacione zaključke. Ponovo će se pojaviti kada vam se zamjeri što niste ispunili plan. I setićete se da ste morali nešto da promenite na vreme. Ovo ne znači nužno oslobađanje menadžera zbog lošeg izvršenja plana. Možda nije njegova greška. U jednom slučaju ga treba pokretati - ako mu nedostaje unutrašnja motivacija da radi prave stvari. Ako je plan ispravno izračunat, a imate sve preduslove (kako kažu analitika i prognoze) da ga ispunite, onda neispunjenje leži na menadžeru. On mora, imajući resurse (zaposleni sa kompetencijama) sistem (od analize do kontrole), efikasno upravljati svime tako da se plan realizuje i da postoji vizija budućnosti. Na kraju krajeva, menadžeri prodaje su na prvoj liniji. Stoga, najbolji „tržišni partizani“ treba da nose maksimalnu informaciju o potrebama i trendovima u vašoj oblasti. Ovo bi trebalo biti važno za odjel marketinga i za vas kao menadžera. Tada ćeš biti menadžer, a ne vozač.

Na kraju krajeva, raspodjela funkcionalnih i produktivnih odgovornosti pada na vas. Do kraja sedmice trebali biste odlučiti kako svaki vaš zaposlenik odgovara svojoj ulozi. Može li se nešto promijeniti? Može li se neko promijeniti? To morate odmah shvatiti i učiniti čim budete interno spremni da preuzmete punu odgovornost na sebe.

Dakle, ispitivanjem prioriteta i mogućnosti vaše funkcije, možete efikasno upravljati na nivou vašeg odjela i produktivno utjecati na procese u cijeloj kompaniji.

P.S. Dobaciće mi to, glavno je da se plan realizuje. Slažem se, istakao sam da upravnik ne bi trebalo da napravi štetu tokom prve sedmice. Sve bi trebalo da ide svojim tokom. Ali ako i sam počne da sprovodi ovaj plan u prvim danima, a da ne vidi širu sliku, nikada neće biti šef prodajnog SISTEMA. Dobar prodavac u najboljem slučaju. Da, šef bi trebao dati rame u pregovorima sa važnim klijentima. Veoma važne klijente treba u potpunosti prenijeti na sebe, ili čak na menadžment kompanije. Ali! Tek kada zna VAŽNE stvari o kojima smo ovdje razgovarali. Odnosno, upoznavanje snaga i mana vaših usluga i proizvoda, kao i mogućnosti prodajnog odjela, dat će vam razumijevanje načina na koji ćete provesti određenu transakciju, čime ćete direktno doprinijeti implementaciji plana. Ako menadžer ovlada svim upravljačkim alatima iz svoje nadležnosti, na kraju će izraditi najbolji mogući plan i u bliskoj budućnosti preći u fotelju komercijalnog direktora ili direktora razvoja.

P.S.S. Zapamtite, dobar vođa je uvijek resurs za svoje podređene.

Postavljeni ste za načelnika odjeljenja, doduše malog, ali ipak. Gdje početi? Sa promjenom kravate i odijela, ili ima drugih, potrebnijih stvari? Radio sam kao izvršni direktor 15 godina. Tokom godina formirao je određeni minimum koraka kako bi srednje menadžere upoznao sa efektivnim radom upravljanja radnom grupom. Nadam se da će ovaj minimum zanimati kolege.

1. Večernje tri minuta

Svakodnevno sumiranje, verbalno zahvaljujući najboljim "prema današnjim rezultatima". Važno je da vaše kolege odu kući zadovoljni poslom koji su obavili. Morate naučiti da hvalite kolege koji su se na kraju dana posebno istakli. Pokušajte da naučite da govorite tako da se lica ljudi osvetle. Ne možeš grditi! Čak i ako je prekršaj bio ozbiljan... Postoji opšte pravilo - javno i redovno hvaliti, privatno grditi i za ozbiljne greške. Dodajte pozitivnost u živote svojih zaposlenih - oni će vam uzvratiti! Važno je naviknuti kolege na ovaj događaj kao svakodnevnu normu.

2. Samoorganizacija

Po pravilu, za „napredne“ menadžere se postavljaju oni koji imaju visoku ličnu samoorganizovanost, često veću od drugih. Važno je započeti sistematski rad na ličnoj samoorganizaciji. U tome će svojim kolegama pomoći samo oni koji su bili u stanju da se ukrote. Rusi su, za razliku od Nemaca, prilično hiroviti ljudi, a vi kao vođa morate da naučite da se naterate da postignete rezultate...

Jednom sam našao tanku knjigu Lothar Seivert sa jedanaest radionica o samoorganizaciji. Vremenom smo ostali rukovodioci i ja, na osnovu ovog materijala, pripremili obavezni kurs radionica za razvoj samoorganizacije zaposlenih. Bolje je početi od sebe, a zatim, koristeći iskustvo i osjećaje, uključiti svoj tim u proces.

3. Organiziranje kolega

Od vas se općenito očekuje da obavite vješti posao organiziranja kolega. Bitan! Krećite se „korak po korak“, konsolidujući svoju ličnu viziju u dokumentima – naredbe, uputstva, metode itd.

Seivert ima sve kako treba. Postavljanje ciljeva je na prvom mjestu, a vi, kao menadžer, morate naučiti kako da pitate svoje više rukovodstvo za pojedinosti za kalendarski period za vašu radnu grupu. Sjajno je ako vaš menadžment postavi jasne ciljeve i povuče jasne ciljeve. Loše je ako se ovo ne desi. Ali možete efikasno raditi u svakoj situaciji. Morate naučiti kako strukturirati svoj rad sa svojim neposrednim nadređenim na konstruktivan i dokumentovan način. Svaki razgovor je sastanak, sa zapisnikom sa sastanka. U zapisnik, kao sekretar sastanka, morate da napišete kako ste shvatili ciljeve i zadatke i da ga potvrdite sa svojim neposrednim rukovodiocem. Potrebno je voditi protokole i praviti bilješke o završetku ili otkazivanju zadataka. Takav konstruktivan rad zaslužit će poštovanje vašeg menadžera prema vama kao profesionalcu.

Planiranje je na drugom mjestu. Mora postojati planovi "za sve"! I morate razumjeti da li su vaši zaposleni spremni za samostalno planiranje, ili ćete to sami učiniti umjesto njih, koliko će to trajati.

Treće je donošenje odluka. Mnogi ljudi ne znaju kako da kažu ne. Moramo naučiti da ovo radimo. Lider mora biti otporan na psihološki pritisak kolega i biti u stanju reći „ne“ češće nego „da“. Kada kažete „da“, trebalo bi da svoje viđenje problema bazirate na sebi, a ne na tome kako ga vidi vaš kolega. Ako imate jasne ciljeve, onda vam neće biti teško reći “ne” ili “da”. Ako su vam ciljevi nejasni, onda se pojavljuje „Razmisliću o tome“ ili „Treba mi savet“. Ovo je loš poziv za vas kao vođu.

4. Regulacija radne aktivnosti

Nakon što ste sastavili portret svoje radne aktivnosti prema Seiwertu (jutro-popodne-večer, početak sedmice - sredina sedmice - kraj sedmice), morate pomoći kolegama da rasporede zadatke na osnovu njihove radne aktivnosti.

5. Kontrola

Nakon što ste shvatili samokontrolu, važno je uvesti ovu funkciju u radnu grupu. Izveštaj o propalom mesečnom planu je fotografija izgorele kuće. Vi kao upravnik ste dužni da vidite požar u kući i sami ga ugasite. Da biste to učinili, morate voditi dnevnu statistiku, razumijevajući koliki je postotak završetka svakog radnog dana.

6. Rad sa informacijama

Nakon što poboljšate ovaj parametar za sebe, jednostavno morate pomoći svojoj radnoj grupi u tome unosom liste izvora informacija:

  • obavezno zapamtiti;
  • potrebno svakodnevno gledanje;
  • potrebno nedeljno gledanje;
  • zabranjeno gledanje tokom radnog vremena.

7. Slika lidera, profesionalca sa velikim "P"

Sada se možete pobrinuti za svoj imidž! Novo odijelo, poslovni stil u dopisivanju, dodaci - na kraju krajeva, riješili ste glavne probleme u organizaciji grupe i ličnom samoorganizacijom. Pobrinite se da vas kao lidera odmah vidite po svom izgledu.

Članak je prvi put objavljen na Executive.ru 1. jula 2010. pod naslovom „Kreativnost bez rezova“. Ponovo najavljeno u bloku sadržaja unutarspecijalni projekat uredništvo