Итальянская забастовка значение фразеологизма. Забастовка итальянская: понятие, примеры. Обучить сотрудника или провести дополнительное обучение

Огромное количество работников самых разных сфер деятельности во всем мире в качестве протеста применяют разные меры, среди которых есть и забастовка. Итальянская ее разновидность значительно отличается от большинства аналогов, и при этом у работодателя нет никаких причин каким-то образом наказывать сотрудников. Это ее преимущество, но частично и недостаток, позволяющий руководству игнорировать требования рабочих. Эффективность забастовки различается в зависимости от настроя сотрудников, выполняемых ими функций и серьезности проблемы. Чем сложнее обсуждаемый вопрос и чем больше у работников возможностей, тем больше шансов на положительный результат.

Что такое итальянская забастовка?

Данное понятие представляет собой акцию протеста, в рамках которой люди, вместо того чтобы отказаться от выполнения своих функций, наоборот, начинают выполнять их настолько дотошно и дословно, что эффективность труда существенно падает. Это главное отличие от других аналогов. В обычном случае просто прекращается работа, что позволяет работодателю применить определенные меры воздействия на взбунтовавшихся подчиненных. А вот в варианте с итальянской разновидностью формальных причин для таких действий просто нет. В основе лежит невозможность составления такой должностной или служебной инструкции, которая бы правильно оценивала всю деятельность сотрудника. Зачастую в ней многое указано очень размыто, что позволяет работникам придираться к каждому пункту. Работы будут производиться, но намного медленней и не так эффективно, как в обычном режиме.

Первое применение

Впервые термин «итальянская забастовка» появился в 1904 году. Его ввели сотрудники железнодорожной компании, которые были крайне недовольны деятельностью руководства, но не имели возможности просто прекратить работу. Вместо этого они начали выполнять свои функции очень дотошно и ни на шаг от них не отклоняться. По идее, такой подход должен был вызвать повышение эффективности работы, однако на самом деле все начало происходить намного медленней. Многие поезда были отменены, и компания понесла огромные убытки. По другим источникам, впервые то же самое произошло тоже в Италии, но не с железнодорожниками, а с летчиками. Суть от этого не меняется. Интересной особенностью является то, что в некоторых случаях используются не те инструкции, по которым рабочие обязаны выполнять свои функции, а специально разработанные самими сотрудниками правила, которые не противоречат закону и букве нормативной документации, но по факту существенно замедляют процесс работ.

События в порту Санкт-Петербурга

В России впервые подобное произошло примерно в 1907 г. По крайне мере, именно этот год указан в газете, в которой впервые был обнаружен такой термин. По сей день такие забастовки регулярно проходят по всему миру. В 2015 году в Санкт-Петербурге произошла очередная итальянская забастовка. Морской порт, работники которого и протестовали против существующих трудовых договоров, практически был парализован, хотя все его функции выполнялись неукоснительно. Разве что очень долго и крайне неэффективно. Убытки были колоссальные. Компания сначала пыталась найти некий компромисс, но неизменно наталкивалась на отсутствие у рабочих желания идти на уступки. В конечном итоге ситуация разрешилась. Подробности не оглашались, но вряд ли обе стороны добились именно тех условий, которых хотели.

Врачи в Москве

Другой аналогичный случай, пусть и не в таких масштабах, постиг нашу столицу. Москва, итальянская забастовка в которой разыгралась в том же 2015 году, особо не ощутила неудобств, так как проблема касалась условий труда в одной отдельно взятой больнице. Да и не все врачи присоединились к протестам. Но резонанс ситуация получила достаточно сильный, чего медики и добивались. Сложно себе представить, как будет действовать врач, который строго соблюдает все инструкции, нормативы и требования. По сути, учитывая общее их количество и тот факт, что они во многом трактуют одно и то же абсолютно по-разному, неудивительно, что обслуживание в медицинском учреждении было практически остановлено.

Протесты в Государственной Думе

Ещё до того момента, когда началась итальянская забастовка врачей, в 2012 году подобное происходило и в руководящих органах страны. Так, депутаты «Справедливой России» пытались затянуть время на рассмотрение не устраивающего их законопроекта, в результате чего была выбрана именно такая акция протеста. Выражалась она в монотонном зачитывании и рассмотрении сотен поправок, каждая из которых уточнялась невероятно долго. Планировалось составить около 1000 таких элементов, но получилось только 357. К успеху это не привело. Единственное, чего получилось добиться - протянуть ещё пару лишних часов времени. Вмешалась «Единая Россия», которая банально задавила проблему количеством своих голосов.

Японская разновидность

Итальянская забастовка имеет прямые аналоги и в других странах. Отличным примером тому может служить Япония, в которой сотрудники также часто устраивают подобные акции протеста. Но с учетом менталитета населения этого государства происходит это несколько своеобразно. Первым отличием, которое просто непонятно русскому человеку, является предупреждение работодателя о том, что ровно через месяц, если он не прислушается к требованиям сотрудников, они начнут забастовку. Выражается она просто в том, что они, помимо четкого следования инструкциям, попутно украшают свою униформу значками и надписями, указывающими на тот факт, против которого и происходит протест.

Итальянские дальнобойщики

Не все акции протеста на Апеннинском полуострове происходят в таком стиле. Прямым примером этого является забастовка итальянских дальнобойщиков, которая проводилась в жестком стиле. Они просто заблокировали все серьезные транспортные магистрали, парализовав страну на долгий период. В магазинах даже возник дефицит продуктов, чего не случалось уже очень давно. Убытки для государства были невероятными. В конечном итоге требования водителей были выполнены. Если проанализировать все факторы, можно сделать вывод, что итальянский тип забастовки крайне редко приводит к нужному результату. Чаще всего он просто привлекает мнение общественности и косвенно заставляет руководство хотя бы частично удовлетворить требования сотрудников. Такие акции протеста редко возникают по действительно серьезным причинам.

Как бороться с итальянскими забастовками?

Когда такое понятие только появилось, сразу же возник вопрос, что делать, если удовлетворить требования протестующих невозможно. Выделяют несколько основных способов. Первый основан на игнорировании самого факта забастовки. Если предприятию не принципиальна прибыль или снизившаяся эффективность, то никакого положительного эффекта добиться просто не получится. Это верно по отношению к государственным учреждениям, большая часть из которых не приносит никакого дохода. Другой вариант - заранее предусмотреть такую возможность и создать такие инструкции, дословное выполнение которых не скажется на эффективности компании. Это практически невозможно. Третий метод - давление на сотрудников. Это не только опасно, ведь может привести к ужесточению протеста, но ещё и во многих случаях противозаконно. Самый простой вариант - прислушаться в требованиях сотрудников и по мере возможностей объяснить, почему они невыполнимы. Пообещать улучшить ситуацию, как только для этого появятся возможности, и так далее. Обычно этого хватает, но нужно помнить, что обещания придется рано или поздно выполнять.

Итоги

Итальянская забастовка относится к полностью законным методам протеста. Она никоим образом не позволяет работодателю применять к сотрудникам наказания или штрафные санкции. Это и сильная, и слабая ее сторона. При такой забастовке сотрудники все равно вынуждены ходить на работу и строго выполнять свои функции. Не всегда удается добиваться такого эффекта, который заставил бы работодателя действительно прислушаться к требованиям. В принципе, такая акция протеста является усредненным вариантом между полной остановкой деятельности компании и ее функционированием в обычном режиме. Отмечается, что серьезные вопросы подобным образом не решаются, зато привлечь внимание к мелким проблемам вполне реально.

Рисунок: Дмитрий Петров / "Солидарность"

Форма коллективных протестных действий, при которой работники того или иного предприятия работают строго в соответствии с законодательством и нормативными актами своего предприятия, абсолютно не отступая от норм и не делая ничего сверх прописанных обязательств. Так как выполнение всех бюрократических процедур в любой стране и на любом предприятии практически невозможно, итальянская забастовка приводит к значительному замедлению работ и снижению производительности труда (в ряде случаев доходит до полной остановки производства). При этом, участники итальянской забастовки действуют полностью в соответствии с законом, а значит привлечь их к ответственности по какой-либо статье законодательства не представляется возможным.

Прежде всего, первичной профсоюзной организации необходимо привлечь к данной акции как можно больше работников, потому что акция будет эффективна только в том случае, если будет носить массовый характер. Принять решение на собрании трудового коллектива либо профкома о начале работы по правилам и уведомить о данном решении работодателя.

В связи с проведением акции необходимо разъяснить работникам, участвующим в ней, следующие правила (их соблюдение исключает возможность привлечения работника к дисциплинарной ответственности и увеличивает эффективность проведения данного мероприятия):

1. В точности соблюдать правила внутреннего трудового распорядка (далее - ПВТР, абз. 2 ч. 2 ст. 21 ТК РФ.

2. Требовать реального проведения инструктажа по технике безопасности там, где он предусмотрен (например, при проведении огневых работ), а не просто ставить подпись в журнале об ознакомлении. В соответствии с ч. 2 ст. 21 ТК РФ работник обязан соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, но при этом по ч. 1 ст. 21 ТК РФ работник имеет право на полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.

3. Строго выполнять установленные нормы труда (выработки) (ч. 1 ст. 21 ТК РФ), ни в коем случае не превышая их.

4. В случае отсутствия оборудования, инструмента, технической документации и иных средств, необходимых для исполнения работником трудовых обязанностей, незамедлительно сообщать об этом работодателю (непосредственному руководителю, иному представителю работодателя). Если в связи с отсутствием данного оборудования, инструмента, технической документации и т.д. невозможно исполнение работником его трудовых обязанностей, необходимо также уведомить работодателя о начале простоя по вине работодателя (ч. 4 ст. 157 ТК РФ).

5. В случае необеспечения работника в соответствии с установленными нормами средствами индивидуальной и коллективной защиты, необходимо уведомить работодателя о начале простоя по его вине. Согласно с ч. 5 ст. 220 ТК РФ в данном случае работодатель не вправе требовать от работника исполнения трудовых обязанностей и применять какие-либо дисциплинарные взыскания к работнику в связи с отказом от исполнения трудовых обязанностей.

6. Если в ПВТР указано, что работник по окончанию работы обязан убраться на рабочем месте (либо содержать рабочее место в чистоте) - прибрать рабочее место не после окончания рабочего дня, а за 5 минут до окончания рабочего дня, поскольку это вменяется работнику в обязанность, которую он обязан выполнять в течение установленного времени.

7. Выполнять только ту работу и соблюдать только те трудовые обязанности, которые предусмотрены его трудовыми (должностными) обязанностями, с которыми работник ознакомлен.

8. Отказываться от работы в выходные и праздничные дни (ст. 113 ТК РФ) и от сверхурочных работ (ст. 99 ТК РФ). В данном случае необходимо помнить, что привлекать работника к работе в выходные праздничные дни и к сверхурочной работе без его согласия возможно только в определенных законодательством случаях, а именно:

1) для предотвращения катастрофы, производственной аварии либо устранения последствий катастрофы, производственной аварии или стихийного бедствия;

2) для предотвращения несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества работодателя, государственного или муниципального имущества;

3) для выполнения работ, необходимость которых обусловлена введением чрезвычайного или военного положения, а также неотложных работ в условиях чрезвычайных обстоятельств, то есть в случае бедствия или угрозы бедствия (пожары, наводнения, голод, землетрясения, эпидемии или эпизоотии) и в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части.

Вариация на тему - Японская забастовка

По данным свободной энциклопедии Википедия, в Японии распространена аналогичная форма протеста, аналогичная итальянской забастовке — так называемая «японская забастовка». За месяц до начала работники предупреждают работодателя. В течение забастовки все работают по правилам, при этом в одежде используются детали (надписи, символы), говорящие о выдвигаемых требованиях или просто о самом факте разногласия с работодателем.

Интересно, что несмотря на то, что любой рабочий процесс регулируется целой кучей документов и инструкций. Их строгое соблюдение всеми сотрудниками, как ни странно, ведет за собой огромные экономические потери для компании в целом. А "работу по правилам", то есть целенаправленное соблюдение кодекса и инструкций работниками предприятий принято называть итальянской забастовкой .

Обычная забастовка представляет собой прекращение работы сотрудниками предприятия с целью выполнения своих требований нанимателем. То есть, по сути дела это обыкновенный шантаж. Отличие итальянской забастовки в том, что она подразумевает строгое выполнение сотрудниками организации всех должностных инструкций и правил, не нарушая их абсолютно ни в чем. Это, вкупе с бюрократическим характером должностных инструкций и невозможностью учесть в них все нюансы производственной деятельности, приводит к существенному спаду производительности и ведет к убыткам предприятия.

Термин «итальянская забастовка» стал использоваться после 1904 года, когда в Италии (по разным данным) полицейские, железнодорожники или сотрудники авиакомпании, чтобы добиться увеличения зарплаты стали выполнять работу строго по инструкции, тем самым спровоцировав сбои в четко отлаженной системе.

Впоследствии этот цивилизованный способ борьбы с начальством стал распространяться и в других странах, в том числе и в России. Так, еще в июле 1907 года в газете «Русское Слово» сообщается: «На петербургско-варшавской железной дороге производится «итальянская» забастовка, заключающаяся в строгом выполнении инструкций при производстве маневров, благодаря чему поезда опаздывают и многие отменяются».

С тех пор прошло более века, а эта форма протеста по-прежнему используется сотрудниками предприятий для борьбы с руководством компании. При этом итальянская забастовка - очень эффективный метод воздействия на нанимателя. С ней трудно бороться с помощью антизабастовочных законов, а привлечь к ответственности инициаторов практически невозможно, так как формально они действуют в строгом соответствии с Трудовым Кодексом.

Как проводить итальянскую забастовку?

1. В точности соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

2. Требовать реального проведения инструктажа по технике безопасности там, где он предусмотрен, а не просто ставить подпись в журнале об ознакомлении.

3. Строго выполнять установленные нормы труда, ни в коем случае не превышая их.

4. В случае отсутствия оборудования, инструмента, технической документации и иных средств, необходимых для исполнения работником трудовых обязанностей, незамедлительно сообщать об этом работодателю. Если в связи с отсутствием данного оборудования, инструмента, технической документации и т.д. невозможно исполнение работником его трудовых обязанностей, необходимо также уведомить работодателя о начале простоя по вине работодателя.

6. Если в инструкции указано, что работник по окончанию работы обязан убраться на рабочем месте (либо содержать рабочее место в чистоте) - прибрать рабочее место не после окончания рабочего дня, а за 5 минут до окончания рабочего дня, поскольку это вменяется работнику в обязанность, которую он обязан выполнять в течение установленного времени.
7. Выполнять только ту работу и соблюдать только те трудовые обязанности, которые предусмотрены его трудовыми (должностными) обязанностями, с которыми работник ознакомлен.

8. Отказываться от работы в выходные и праздничные дни и от сверхурочных работ (ст. 99 ТК РФ). В данном случае необходимо помнить, что привлекать работника к работе в выходные праздничные дни и к сверхурочной работе без его согласия возможно только в определенных законодательством случаях.

Соблюдение этих правил не даст работодателю возможность привлечь вас к дисциплинарной ответственности, поскольку все исполняется по закону.

эксперт по системному бизнесу

Когда солдаты подвергаются смертельной опасности, они ничего не боятся; когда у них нет выхода, они держатся крепко; когда они заходят в глубь неприятельской земли, их ничто не удерживает; когда ничего поделать нельзя, они дерутся

Сунь Цзы

кому: собственникам, топ-менеджерам

Почему многие руководители боятся «итальянской забастовки» и «подробно сформулированных правил»

“Итальянская забастовка” - ситуация, когда сотрудник начинает подходить к своей работе сугубо с формальной точки зрения, т.е. работать по правилам без какой-либо попытки сообщить о возникающих рисках их применения, даже когда заведомо понимает, что его действия наносят ущерб компании.

В некоторых образцах бизнес-литературы примеры “итальянских забастовок” используются в качестве “страшилок”, основной посылок которых: “Не занимайтесь таким “бесполезным” делом, как разработка корпоративных правил и стандартов, а бросьте все силы на построение “человеческих” отношений в компании, ибо сотрудники при желании с лёгкостью превратят все ваши правила в рулон туалетной бумаги” .

Руководителю бывает страшно даже представить что будет, если в его компании начнётся “итальянская забастовка”. Всё ведь в правилах не опишешь! Однако оказывается, что создание чёткой системы правил и регламентов пугает не только руководителей, но и сотрудников.

Страхи руководителей перед правилами

Время от времени мне приходится слышать от топ-менеджеров следующий аргумент против внедрения системы регламентов в компании: "Сотрудники получат возможность оправдывать свои негативные результаты словами "мы всего лишь выполняли правило, какой с нас спрос?", или "а у нас нет такого правила, вот я и не сделал" .

Действительно, при наличии чётко формализованных правил, которых сотрудник строго придерживался, руководителю сложно предъявить свой любимый аргумент: . Ведь формально сотрудник действовал в соответствии с правилом, а значит, какой с него может быть спрос? Так что же, правила действительно только вредят?

У многих руководителей любимый аргумент: «Почему ты не включил свою голову?»

Давайте представим модель, когда системы правил нет, и руководитель, столкнувшись с негативным результатом по итогу работы подчинённого, применяет вопрос-аргумент: "а почему ты не включил голову?" .

Какого результата можно добиться с помощью этого аргумента? В лучшем случае можно получить от подчинённого клятвенное обещание, что в следующий раз он точно "включит голову". Но в следующий раз ситуация может повториться из-за того, что у руководителя и подчинённого совершенно разное представление о том, как именно и когда “включать голову". А почему? Нет формализованной системы правил.

Так что отсутствие правил - всё же не выход из ситуации. Но как же быть, если чёткие правила дают питательную среду для потенциальной “итальянской забастовки”?

Страхи сотрудников перед правилами

У добросовестного сотрудника может возникнуть свой страх по отношению к чётко сформулированным правилам. Он опасается, что придётся постоянно решать задачи неэффективным способом только потому, что так написано в инструкции. А значит, “ловить негатив” от клиентов, постоянно “разгребать” и решать одни и те же проблемы и т.д.

Почему у добросовестных сотрудников нет оснований для беспокойства из-за наличия чётко сформулированных правил, вы поймёте, когда прочитаете технологию предотвращения и ликвидации “итальянской забастовки”.

Итальянская забастовка: варианты, признаки, цели забастовщиков

Прежде чем бороться с “итальянской забастовкой”, желательно её сначала идентифицировать. Или хотя бы увидеть её признаки.

Если вы знаете цели забастовщика, то для отрицательных целей сможете показать сотруднику их недостижимость, для положительных - указать альтернативные способы их достижения.

Риски я озвучу специально для руководителей, которые всё ещё думают об “итальянской забастовке” как о безобидной игре в кошки-мышки.

Основные признаки "итальянской забастовки"

Сотрудник работает чётко по правилам, при этом возникают перекосы и ущерб для компании. Действия по инструкциям приводят к негативным результатам, а сотрудник этого словно не замечает.
Когда вы спрашивает сотрудника, "почему ты не сообщил мне, что выполнение правила может привести к таким последствиям?" , вы слышите в ответ: "я не знал, что можно сообщить" или "я не знал, что может привести" .

Цели “забастовщиков” в рамках “итальянской забастовки”

Оставаться в зоне комфорта, избежать работы по улучшению процессов, которая требует значительной мыслительной деятельности, хоть и является творческой (а значит, как утверждают некоторые книги, и с чем я категорически не согласен, способна “всех мотивировать одним фактом своего существования”).
Получить больше свободы действий, снизить персональную ответственность за счёт размывания правил и доказательств, что "правила приносят больше вреда, чем пользы".
Донести своё недовольство до руководителя (сказать ему таким образом свое “фи”).
Нет никакой цели. В этом случае “итальянская забастовка” - следствие низкой квалификации сотрудника или отсутствия понимания, как он должен действовать при возникновении рисков ущерба компании от соблюдения правил.

Риски “итальянской забастовки”

Убытки как материальные, так и репутационные (пострадавшим может быть клиент); как прямые так и косвенные. Посыл: “С меня взятки гладки, ибо выполнял правила, а последствия для компании - не мои проблемы” .
Дискредитация правил и регламентов как таковых. Посыл: “Они нам только мешают хорошо работать!”
Распространение "заразы" на остальных сотрудников, снижение их продуктивности и эффективности. Посыл: “К нам не подкопаешься, мы же выполняем все правила!”

Сокращённая видео-версия статьи про итальянскую забастовку

Для тех, кто любит больше слушать и смотреть, а не читать

Сокращённая видео-версия статьи "Итальянская забастовка со стороны сотрудника: как её распознать, победить и предотвратить в будущем" для тех, кто любит больше слушать и смотреть:-)

Технология прекращения “итальянской забастовки”

"Итальянской забастовка", в зависимости от преследуемых целей, может быть:

Непреднамеренная . Сотрудник хочет как лучше, но не знает что делать или не умеет.
Преднамеренная . Думаю, что здесь пояснения не требуются.

Преднамеренная “итальянская забастовка” разделяется на дополнительные категории, в зависимости от количества участников в ней:

Массовый характер .Как вести переговоры с профсоюзами или действовать в случае массовых организованных забастовок - пожалуй, тема отдельной статьи. Если вы столкнулись с данной ситуацией в своей компании, значит, в вашей системе управления есть большие перекосы. Задумайтесь об их ликвидации, в помощь статья “ ” (вначале решив вопрос с “забастовкой”, естественно). Если речь о большой, но слабо организованной группе, то вам поможет сценарий действий, описанный для небольшой группы лиц.
Небольшая группа лиц , как правило, возглавляется неформальным лидером. Один из вариантов для вас - воспользоваться тактикой "расширять зону твёрдого". То есть вначале “прокатить по алгоритму” тех, кто более дисциплинирован и скорее примкнул к "забастовщикам" с целью поддержать коллектив, а также брать тех, кто менее всего ценен для компании (их можно будет уволить). Беседовать необходимо индивидуально (никогда не ведите коллективных переговоров) с каждым, в формате тет-а-тет. Здесь технология сводится к алгоритму действий по отношению к отдельному сотруднику.
Отдельный сотрудник . Технологию разговора с отдельным сотрудником вы найдете ниже в статье.

Обратите внимание, что “итальянскую забастовку” может быть весьма непросто обнаружить, ведь “выполнять по правилам с негативными последствиями” можно не всю работу, а только ту часть, где особенно “напряжно” или “не хочется думать”.

Без паники. Для использования приведённого ниже алгоритма достаточно даже разового события (факта), так что “публичных заявлений” или “непрерывных действий со стороны сотрудника” не требуется. Более того, при разборе ситуации по алгоритму, словосочетание “итальянская забастовка” может вами и вовсе не употребляться.

Но будьте уверены - на “первые звоночки” реагировать надо сразу. В противном случае разовые инциденты очень быстро станут тенденцией и правилом поведения не только для зачинщиков, но и для большинства сотрудников. А на борьбу с этим потребуется значительно больше сил, чем если всю червоточину “выкорчевать” сразу.

Пошаговый алгоритм действий руководителя по прекращению и предотвращению “итальянской забастовки”

Руководителю необходимо подготовиться ко встрече с сотрудником. Заранее зафиксировать все факты. Хорошо подготовиться вам поможет “ ”

Разобрать с сотрудником тет-а-тет конкретную ситуацию, которая похожа на "итальянскую забастовку” (следование правилам без, как минимум, информирования вышестоящего руководителя о возникающих рисках).

Необходимо вписать действия сотрудника в конечную вилку вариантов, а затем по каждому из них “продлить его картину мира в будущее” (приём “расщепить препятствие на составляющие и бороться с каждой из частей по отдельности”). Рассказать, что ждёт подчинённого в будущем, в случае повторения ситуации.

Возможные причины действий сотрудника в рамках “итальянской забастовки”:

Непонимание того, что и как необходимо делать, если выполняемое им по инструкции действие ведёт к рискам или негативным последствиям для компании.
Профессиональная непригодность.
Саботаж.
Лень.

Здесь задача руководителя - персонифицировать ответственность сотрудника в каждом из вариантов и чётко обозначить последствия по каждому пункту. Предлагаю это сделать с помощью комбинации китайских стратагем “покажи врагу дорогу к жизни” и “помести солдат в местность смерти” .

“Показать дорогу к жизни” . При первоначальном применении алгоритма прекращения “итальянской забастовки”, сотрудника не надо ни в чём обвинять - просто “огласить весь список” и дать ему в первый раз воспользоваться первым вариантом под разделом “не знал”. К тому же это позволит лишить его “права на незнание” в будущем.

“Поместить в местность смерти” . Тот, кто лишён “права на незнание”, уже не может воспользоваться вариантом “извините, я не знал” . А значит, причинами его действий в будущем могут служить лишь варианты со второго по четвёртый, рецидив попадания в которые - прямая дорога к увольнению из компании.

Необходимо персонифицировать ответственность сотрудника и обозначить последствия

Тем самым мы показываем сотруднику, что выбранный им способ воздействия на руководителя в виде “итальянской забастовки” не поможет достижению его целей (помните, мы их обсуждали в начале статьи?), а приведёт к серьёзным негативным последствиям (это и есть “местность смерти” в нашем случае).

Безусловно, лучше действовать превентивно, не дожидаясь, когда “итальянская забастовка” начнется, то есть лишить “права на незнание” заблаговременно (выполните действия из Варианта №1 заранее). Но… Будем реалистами. Многие руководители ждут, “пока жареный петух клюнет” и лишь затем хватаются за решение проблем.

Итак, на встрече с сотрудником руководитель озвучивает сотруднику “вилку вариантов”, подробно обсуждает суть и последствия для каждой опции.

Вариант №1. Сотрудник действительно не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать

Перед нами вариант не преднамеренной “итальянской забастовки”. Чтобы исключить этот вариант в будущем, необходимо устранить причину возникновения. Как это сделать:

1. “Синхронизировать” с сотрудником взгляды как на общие принципы, так и на принципы действий в аналогичных ситуаций

Формализовать общие принципы работы компании (например: “Не выполняем бесполезных работ для клиентов. В случае, когда клиент настаивает на конкретной работе, мы обязаны ему сообщить в письменном виде, почему эта работа не принесёт результата и предложить альтернативу”) и принципы работы при возникновении различных ситуаций (как негативных, так и позитивных) + оценить, насколько действия сотрудников соответствуют общим принципам.
Составить таблицу приоритетов как общую, так и для конкретных сотрудников. Таблица должна содержать следующие столбцы: название группы дел, значение приоритета (чем меньше, тем выше), комментарии и примеры типовых задач для этого приоритета. Например, для менеджера по работе с клиентами приоритет у задач группы “обработка заявок от существующих клиентов” будет выше, чем “поиск новых клиентов”. Для каждой должности будет уместно добавить наивысший приоритет у задач группы “Форс-мажор”. Обязательно привести примеры (например: клиент звонит и требует немедленно выполнить работы, в противном случае грозит отправить запрос на возврат денег).
Составить и утвердить подробный регламент выполнения типовых задач (тут уж точно синхронизация на 100%, если конечно в компании существует культура выполнения правил) + дополнительные принципы, исходя из которых нужно действовать в ситуациях, не предусмотренных в инструкции.
Проводить регулярно собрания коллектива (или отдела) , на которых разбирать достижения и ошибки в обезличенной форме. Объяснять, почему необходимо действовать именно так, и на какие принципы ориентироваться. По итогам формировать базу учебных примеров. Запланировать тестирование, чтобы увидеть, как люди будут действовать в аналогичных ситуациях в будущем.

2. Обучить сотрудника или провести дополнительное обучение

Если руководитель допустил к работе неподготовленного сотрудника, то здесь уж остаётся задавать вопросы о причинах убытков самому себе (или услышать этот вопрос от вышестоящего начальника).

Впрочем, ошибку можно и нужно исправить с помощью обучения, если сотрудник таковому поддаётся. Делать это лучше, отстранив подчинённого на время от выполнения аналогичных работ, или поставив конкретные процессы/действия на жёсткий контроль.

3. Предоставить сотруднику полномочия

Предоставление полномочий избавляет руководителя от обильных согласований каждого риска, который сотрудник может обнаружить, действуя строго по регламенту или инструкции. Помните, что вместе с полномочиями надо давать и базовые ориентиры (принципы) и примеры (образцы) их применения (например, принимать решения самостоятельно, когда вопрос в пределах бюджета 10 тыс. руб. Естественно, исходя из ранее согласованных принципов! ).

Ещё один пример. Сотрудник не мог самостоятельно принять решение: предоставляется бонус клиенту или нет, потому что перечень возможных бонусов и базовые принципы их предоставления не были продуманы заранее на уровне стандартов продаж .

4. Составить регламент по “развитию процессов и инструкций”

Ознакомить работника с регламентом под подпись, а также попросить внести в регламент свои предложения.

Вариант №2. Профессиональная непригодность сотрудника

Руководителю необходимо проанализировать, входят ли в профессиональную область сотрудника действия, расцениваемые как проявления “итальянской забастовки”.

Например, менеджер, который работает с клиентами, понимает, что определённое действие, которое он планирует сделать по инструкции, вызовет негатив у клиента. Тем не менее менеджер выполняет действие без каких-либо попыток предотвратить возможные негативные последствия или обозначить риски своему руководителю.

Видеть негативные последствия в описываемой ситуации - это безусловно часть профессиональной компетенции любого сотрудника, работающего напрямую с клиентами (речь идёт об управлении ожиданиями и отношениями).

Ну хорошо, сотрудник профессионально непригоден. Что делать дальше? Вначале пересмотреть должностные обязанности (а может быть и саму должность) и денежное вознаграждение сотрудника.

Уровень профессиональной пригодности сотрудника должен напрямую отражаться на его доходе

В профессиональной непригодности могут быть повинны 2 причины: “отсутствие знаний и опыта” или “отсутствие возможности”.

“Отсутствие знаний и опыта” у работника было подробно разобрано в Варианте №1. В случае “отсутствия возможности” ("хочет, но не может”) остаётся только обучать и, если человек обучению не поддаётся, переводить на другую должность или прощаться.

Вариант №3. Саботаж

Под саботажем в рамках “итальянской забастовки” я подразумеваю, когда работник целенаправленно наносит вред и ущерб компании, при этом прикрываясь существующими правилами и регламентами.

Руководителю имеет смысл попробовать выявить причину саботажа (здесь поможет готовность слушать и умение задавать наводящие вопросы) и воспользоваться знакомым нам уже приёмом “расщепить препятствие”.

Первое составляющее препятствия - причина, которую назвал сотрудник. Ее нужно взять на отдельный разбор и продумать: возможно ли организовать процесс так, чтобы в следующий раз этот вопрос был донесён до руководителя другим способом.

Например: Сотрудник сказал, что ему несправедливо не выплатили бонусы. Руководитель разбирается в этой ситуации и в дальнейшем заводит правило: “если сотрудник не согласен с выплаченным вознаграждением и не может договориться об этом вопросе с непосредственным руководителем, у него есть право обратиться к вышестоящему”. Чтобы сотрудник не злоупотреблял своим правом, каждый такой случай рассматривается как управленческая ситуация .

Вариант №4. Лень

Действительно, изменения и улучшения, а также поиск недостатков и возможностей совершенствования технологий и стандартов, требуют дополнительных умственных усилий. Многим людям гораздо проще "плыть по течению" и лишний раз “не напрягаться". В этом случае они думаю так: "Если что, прикроюсь инструкцией, зачем мне надо что-то менять!"

В вашей компании должен быть совершенно чёткий посыл лентяям: “если ленишься, то вначале лишаешься части денежного вознаграждения и становишься “кандидатом на вылет”. Если не исправился - компания с тобой прощается”.

Заключение, или «Какую из причин ты хочешь выбрать в следующий раз?»

В итоге у сотрудника, которого вы подозреваете в “итальянской забастовке”, остаётся вилка из четырёх возможных оправданий.

Первое - непонимание того, что и как необходимо делать, когда выполняемое им действие по инструкции ведёт к рискам или негативным последствиям для компании. Оно устраняется “лишением права на незнание”.

Остальные - со 2) по 4) - сводятся к весьма неприятным последствиям для сотрудника. Едва ли он захочет повторного разговора (если, конечно, планирует и дальше работать в вашей компании). А если это все-таки произойдет, то выбор оправданий своих действий сокращается у него до трёх вариантов: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень».

выбор из возможных причин действий работника сокращается до трёх: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень»

Очень хорошо после однократного разбора ситуации, в которой сотрудник “прикрывался правилами”, работает заключительный вопрос (фиксация приёма): “Какую из этих причин ты хочешь выбрать в следующий раз?”

У работника будет выбор: если он хочет продолжать работать в вашей компании, ему придется научиться видеть риски и возможности, а не “прикрываться регламентами”. А значит, развиваться и повышать свою квалификацию, становясь первоклассным специалистом. Тем самым развивая и компанию.

Как проводить итальянскую забастовку?

1. В точности соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

3. Строго выполнять установленные нормы труда, ни в коем случае не превышая их.

4. В случае отсутствия оборудования, инструмента, технической документации и иных средств, необходимых для исполнения работником трудовых обязанностей, незамедлительно сообщать об этом работодателю. Если в связи с отсутствием данного оборудования, инструмента, технической документации и т.д. невозможно исполнение работником его трудовых обязанностей, необходимо также уведомить работодателя о начале простоя по вине работодателя.

6. Если в инструкции указано, что работник по окончанию работы обязан убраться на рабочем месте (либо содержать рабочее место в чистоте) — прибрать рабочее место не после окончания рабочего дня, а за 5 минут до окончания рабочего дня, поскольку это вменяется работнику в обязанность, которую он обязан выполнять в течение установленного времени.